美的集团的国际化战略与品牌升级

➨知识目标

（1）掌握企业战略的定义和作用、企业战略的构成、企业经营战略中的总体战略和竞争战略。

（2）理解企业战略的过程管理。

➨技能目标

掌握企业核心能力的概念和分析；了解企业技术创新战略。

美的战略管理分析

一、外部环境分析

进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展，空调产品也已经转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。无论是政策环境、经济环境，还是技术环境、社会环境都在支持着空调行业飞速发展。

二、内部环境分析

在美的集团的内部条件中，具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。美的集团的内部经营管理机制，就是美的的核心竞争力。美的集团的经营管理机制包括很多方面，例如公司治理机制、创新机制、激励机制、变革机制等，但其中更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。

美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其他等十四大类共217次分类对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。

美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展和细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。即：一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合；十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权力下放；四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

三、美的集团战略分析

1.发展战略

空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。自1996年开始格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始全面进入空调领域。因为这些强大对手的进入，美的空调经历了有史以来最大的冲击。1997年7月到9月，美的集团建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权力，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上，美的在抓住主要经销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。

2.国际化战略

（1）路径选择。美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名，所以，美的在制订国际化战略的时候，也理所当然地走了一条低风险国际化道路。美的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。正当全世界都在计划打入中国市场时，美的却利用合理的出口策略，成功地开拓了国际市场，为以后的路程布局好营销网络，为其他中国企业树立了榜样。(www.xing528.com)

（2）内部调整。

①产品。在战略的第一阶段，美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉，小家电等产品，为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局，并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留，为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫；在战略的第二阶段，与国际上一些著名企业的合作进程中，美的选择了核心业务空调进行合作，突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈，尽快建立起自己的核心能力；在战略的第三阶段，美的选择自己的主打业务——空调来作为自己树立品牌的基础。

②地区。在设立海外分机构的时候，美的和别的企业相似，选择了市场比较成熟，法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区。在选择设立海外生产基地的地区的时候，美的做出了细致的考虑。海外生产基地选址的标准是：首先是文化接近，其次是成本控制水平能接受。

③内部支持调整。为了能够为国际化战略铺路，美的集团对内部几大方面进行调整，突出美的自身独特的品牌理念，树立品牌全新形象。业务重组：调整不良产品或产业，确保现有主营业务稳健经营。首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良，其次，将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。

3.稳住现有地位

美的想要获得在国际市场上的持久竞争力，其企业必须有：独特性资源，高级商业技能和基于博弈决策的思想。必须发掘自己的“独特资源”。这个“独特资源”可以是：高度有利的地理位置，消费者所青睐的品牌形象，世界级的管理水平，顶尖科研和技术人员，独立创新的知识产权，相比竞争对手更为有效的做事方式，长期商业特殊关系、渠道、网络等等。

4.竞争战略

（1）成本领先。

①MRPⅡ工程的实施。1998年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII工程，向意大利Oracle公司引进了Oracle MRPII系统，美的集团实施了MRPII工程后，确立了现代企业管理理念，保证了生产销售的快速反应能力，完善了物耗的控制，建立了科学的生产作业流程。

由于美的集团的规模不断扩大，产销量节节攀升，产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降；由于美的集团的产量不断扩大，导致其原材料对外的采购量也大增，从而使其供应商生产量也大增，形成规模效益，反过来美的集团就有机会把材料采购成本降下来。

②供应商、经销商的战略联盟。美的集团利用其规模效益，每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。与供应商和经销商的战略联盟——打造价值工程。对于美的的OEM生产厂，美的集团狠抓质量的同时，也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料（如钢材），美的利用其规模优势，低价采购供给其OEM厂，使它们的成本也能够降下来。

（2）差异化。

①销售价格的差异化。由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。20世纪90年代末期，美的、格力、海尔、春兰等品牌成为国内空调的一线品牌，他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点，在上述一线品牌中，美的的质量差异化无法体现出来，那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候，美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来，而且从不刻意炒作降价之风，以免其他一线品牌跟着降价，破坏其销售价格差异化的实施。

②核心技术的竞争——差异化战略的更高境界。美的大胆地引进国外技术和人才，使空调器的关键零部件掌控在自己手中，从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术，而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术，这样美的不仅自己安全了，而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。

（案例来源：https：//www.taodocs.com/p-84538634.html）