企业内部环境分析

1.企业的资源和能力分析

（1）企业的资源的概念。企业的资源可以概括分成三大类：有形资产、无形资产和组织能力。

①有形资产。有形资产是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚地体现的资源。它包括房地产、生产设备、原材料等。

②无形资产。无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。这些无形资产经常是公司竞争优势的来源。

③组织能力。组织能力不同于有形资产和无形资产。它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。例如，在同样的要素投入条件下，一个企业可以比竞争对手获得更高的生产或服务效率，这种能力就是组织能力。组织能力也是企业获得竞争优势的一个来源。

（2）评价企业资源是否有价值的标准。在评价一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下。

①资源的需求性。决定资源价值的前提因素是这种有价的资源能否以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。

②资源的稀缺性。决定资源价值所必需的条件是它是否处于短缺供应或供不应求状态。如果一种资源是所有的竞争者都能轻易取得的，那么要想再现该企业的竞争优势也就十分简单，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。

③资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，因为它限制了竞争，形成某种程度的垄断。资源若容易被仿效，则该资源只能产生短暂的价值。企业应把策略建立在不易被人模仿的资源上。

（3）企业的能力分析。具备一定的物质资源是企业开展经营活动的基础和前提，但资源本身并不能创造价值。资源利用效率很大程度上取决于企业将它们整合的能力，这种能力是指在整个价值链活动中使资源不断增值的能力。

因此，迈克尔·波特提出了“价值链分析法”（Michael Porter's Value Chain Model）。

如图2-4所示，波特把企业的活动分为两类，一类是基本活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系；另一类是支持性活动，主要体现为一种内部过程。

图2-4　波特价值链

基本活动主要包括以下几类活动。

①进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等。

②生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

③发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

④销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

⑤服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

支持性活动可以分为以下几个方面。

①采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。

②研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。(https://www.xing528.com)

③人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

④企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题如下。

①是否可以在降低成本的同时维持价值不变。

②是否可以在提高价值的同时保持成本不变。

③是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变。

④更为重要的是，企业能否同时实现以上三个目标。

2.市场份额和市场地位分析

在前面的部分我们分析了有关资源和能力，这些有助于帮助我们认识一个企业是否具有发展潜力和会形成怎样的核心能力。但是每个企业有着自己不同的特性，不可能在每一个方面都领先于竞争对手。因此有必要对企业产品组合中的每一个产品项目进行分析，以便根据它们各自的相对市场份额和市场地位采取不同的策略。

（1）企业产品的市场份额分析。市场份额是企业非常关注的一个指标，它包括数量和质量两个方面的内容。在很多情况下，市场竞争表现为市场份额之争，具有较高市场份额的企业往往能够获得较多的利润。我们在考虑市场份额的时候，关键的问题是如何定义该企业的市场，包括产品线范围和地理区域范围的界定，不同的界定将导致不同的市场份额数据，从而影响企业对其市场地位的分析及对其市场地位的判断。

市场份额的大小只是在数量上的体现，此外还有一个质量方面的特征，它是对市场份额优劣的反映。衡量市场份额质量的标准主要有两个：一个是顾客满意率；另一个是顾客忠诚率。顾客满意率和顾客忠诚率越高，市场份额质量也就越好，反之，市场份额质量就越差。

（2）市场地位分析。企业在竞争中所处的地位左右着企业竞争战略的制定。因此，认清市场地位并做出切实有效的竞争战略是每个企业都必须解决的问题。

一般情况下，企业的竞争地位大致可以分为四种：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。

①市场领导者。一般来说，大多数行业都有一家或几家企业被认为处在市场领导者地位。它们的产品在市场上有最大的占有率，而且它们在价格变动、新产品开发、推广，分销渠道的选择等方面处于主宰地位。

②市场挑战者。市场挑战者是那些在市场上居于次要地位的企业，他们不满意目前的地位，常常结合自身实力，借助于各种手段提高自己的市场份额和市场地位，甚至想取代领导者的地位。

③市场跟随者。在一些产品同质性高、差异性小的行业，新产品的开发要花大量的人力、财力和物力，而产品的改良和仿制却可以在不需要大量投资的情况下获得很高的利润。市场跟随者就是通过效法领导者提供类似产品，从而获得相对稳定的市场占有率。

④市场补缺者。一般而言，市场补缺者都是一些小企业，关注常被大企业忽视的市场部分，通过专业化经营获取收益。

3.评价内部战略要素

企业在市场竞争中，对内部环境的分析不仅需要进行前面提到过的各项程序，还应该进行横向和纵向的比较分析，才能了解企业战略能力的形成、演变过程，以及在行业中的企业所处的竞争地位。

评价内部战略要素的方法有：历史分析、行业比较、基准化分析。

（1）历史分析。历史分析将企业的资源状况与以前各年进行纵向比较，从而找到企业的发展轨迹。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势，以评估企业自身的动态能力。

（2）行业比较。行业比较是将企业的资源状况与整个行业或者相似行业进行横向比较，它帮助企业了解自己在行业中的相对地位。在世界经济日益一体化的今天，行业比较不应局限在一国之内，而应扩大到国际行业竞争，才能真正了解本企业在行业中的竞争地位。

（3）基准化分析。基准化分析又称标杆分析法，它不是试图建立规范，而是对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种分析经常是将本企业经营的各方面状况和环节与行业内一流的企业进行对照分析的基础上，建立本企业在执行关键价值活动时所应满足的关键业绩指标，以确立其巩固的竞争地位。