外部环境分析又称为行业结构分析，它是企业对其宏观环境分析的深入，是对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。分析行业结构一般使用波特五力分析模型，如图2-3所示，这五种基本竞争力量代表为供应商、购买者、潜在竞争者、替代品、行业内竞争者。
1.供应商的讨价还价能力
图2-3 波特五力分析模型
供应方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的讨价还价能力主要取决于以下几个因素。
（1）供应者的集中分布程度和本行业的集中程度。如供应者集中程度较高，即本行业原材料的供应完全由少数几家公司控制，而本行业的集中程度较差，少数几家企业供应给众多分散的企业，则供应者通常会在价格、质量和供应条件上对购买者实施较大的压力。
（2）供应品的可替代程度。若存在着合适的可替代品，即使供应者再强大，他们的竞争能力也会受到牵制。
（3）本行业对供应者的重要性。如果本行业是供应者的重要用户，供应者的命运将和本行业密切相关，则来自供应者的压力就较小；反之，供应者会对本行业施加较大的压力。
（4）供应品对本行业生产的重要性。如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应者会提高其讨价还价的能力。
（5）供应品的特色和转换成本。如果供应品具有特色并且转换成本很大时，则供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大的压力。
（6）供应者前向一体化的能力。如果供应者有可能前向一体化，这样就增强了他们对本行业的竞争压力。
（7）本行业内的企业后向一体化的可能性。如果本行业内的企业有可能后向一体化，这样就会降低它们对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的竞争压力。
2.购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。对购买者的讨价还价能力分析可以从以下几方面入手。
（1）用户的集中程度。如果本行业产品集中供应给少数几个用户，少数用户的购买量占了企业产量的很大比例，这少数几个用户会对本行业形成较大压力。
（2）用户从本行业购买的产品的标准化程度。产品标准化程度越高，用户选择的余地也就越大；反之，用户对具有特色的产品很难施加压力。
（3）用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。若用户购买的本行业产品在其成本中占比重较大，则他们在购买时对价格、质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。
（4）转换成本。用户的转换成本越小，对本行业的压力越大。
（5）用户的盈利能力。若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格敏感；反之，则不敏感。
（6）用户后向一体化的可能性。若用户有可能后向一体化，则会增强他们对本行业的竞争压力。
（7）本行业企业前向一体化的能力。若本行业企业前向一体化能力较强，会降低它们对用户的依赖性，从而减轻用户对本行业的竞争压力。
（8）本行业产品对用户产品质量的影响程度。若本行业产品对用户产品质量有举足轻重的影响，则用户对价格不敏感，对本行业企业的压力较小。
（9）用户掌握的信息。若用户的信息来源太多，则来自用户的压力就大。
3.新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。(www.xing528.com)
进入壁垒的高低主要取决于以下几个因素。
（1）规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位；若以较大规模进入该行业则风险较大。
（2）经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。
（3）投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。
（4）资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。
（5）销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。
（6）经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低，已能将成本控制在较低水平，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。
（7）政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电、通信设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大进入壁垒。
（8）原有企业的反应。若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。
4.替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
来自替代产品的威胁主要有以下三个因素。
（1）替代品的盈利能力。若替代品具有较大的盈利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
（2）生产替代产品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速增长的积极发展战略，则它会对本行业构成威胁。
（3）用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
5.行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
行业内各企业的竞争激烈程度主要取决于以下六个因素。
（1）竞争者的多少及力量对比。一个行业内的企业数目越多，行业竞争越趋于剧烈。若一个行业内企业数不多，但各个企业都处于势均力敌的地位，也会导致激烈的竞争。
（2）市场增长率。市场增长率低的行业，有可能导致竞争加剧；反之，则有可能竞争不激烈。
（3）固定费用和存储费用的多少。固定费用高的行业迫使企业要尽量利用其生产力。当生产力利用不足时，企业宁愿削价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业间的竞争力加剧。在存储费用高或产品不易保存的行业，企业急于把产品卖出去，清理库存，也会使行业内竞争加剧。
（4）产品特色与用户的转换成本。若行业内用户的转换成本较低，则竞争就会比较激烈。反之，若用户转换成本较高，行业内各企业的产品各具特色，那么，竞争就不会那么剧烈。
（5）行业的生产能力。若由于行业的技术特点和规模经济的要求，行业内的生产能力大幅度提高，这将导致一段时期内生产能力相对过剩，造成竞争加剧。
（6）退出壁垒。所谓退出壁垒，是指退出某一个行业所要付出的代价，它包括：①未用资产退出该行业时，企业将蒙受重大损失。②退出的费用，包括人员安置、库存物品处理的费用等。③策略性影响，如企业形象对企业营销、财务方面的影响等。④心理因素，如经理人员等企业管理者或员工不愿退出该行业。
总之，从战略形成的角度看，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。但需要注意的是，对不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。
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