民营企业的质量管理体系

一、健全质量体系队民营企业发展的影响

质量体系（Quality System），简称QS，是以质量为中心的综合管理系统。这个系统从横向看是由企业生产经营服务一条龙的各个环节的控制要素所组成的，从纵向看是以金字塔为框架的，各部门、环节、人员权责利相统一的制约网络。建立健全质量体系从以下诸方面影响民营企业的发展。1.逐渐改变落后的小生产管理方式，使企业管理走向正规化、现代化。民营企业中小生产管理方式主要表现为：家长制作风，一人说了算，生产经营中标准化观念淡薄，管理中规章制度缺乏刚性，容易造成混乱或挫伤员工积极性等。而质量体系正是一种管理的规范（标准），在健全的质量体系中，各部门和员工可明确自己的角色，明确自身的权责利行为，一切按规章制度办事，排除了人为的因素对管理的干扰。2.克服民营企业在发展中无长远规划，急功近利的弊端。质量体系是为实现一定目标而建立的管理系统，为此，企业在建立健全质量体系的过程中必须注重发展战略与经营方针的制定，注重分析企业在市场中的定位，确立近期与长远目标，使企业在生产经营中方向明确。3.可以确保并提高民营企业的产品质量及服务质量。产品质量问题是困扰民营企业发展的关键环节，据近年来国家技术监督局调查显示，国有企业约有20%左右的抽查样品不合格，乡镇企业为30%左右，民营企业在45%左右。服务质量差也是民营企业普遍存在的问题。企业建立健全质量体系可使生产经营中影响产品质量与服务质量的因素得到严格控制，从而可解决阻碍民营企业发展的质量问题。4.为民营企业实施名牌战略提供扎实的基础与前提。市场经济中，创名牌是企业发展必不可少的手段。然而，企业实施名牌战略是一项系统工程，它既包括以产品（服务）质量为核心的质量战略，也包括广告、商标、推销等营销手段，在其中质量是基础与前提。健全的质量体系正是实现质量战略的有力保证，同时也是广告等营销手段发挥作用的有力保证。5.克服大多民营企业习惯于用人惟亲的不良现象，为企业建立合理的人才聘用机制提供制度保障。在建立质量体系的过程中要求每一控制要素、每一部门和环节都配备相应能级的人员并付以相应的权力、责任和利益。在质量体系要素指南ISO9004—1中专门有“人才”这一要素，对人员的培训、上岗资格、能力等提出了控制要求，从而使企业的人力资源管理有章可循。6.是民营企业文化环境建设的有效途径。优秀的企业文化是企业在竞争中取胜的无形资产，民营企业发展必须注重培育本企业的文化。而质量体系在建立健全中无不包含了企业文化培育的精髓。主要表现在：根据企业的战略目标确立质量第一、用户至上等经营方针，塑造追求卓越的企业精神；采取各种手段实施培训，让全体员工树立市场经营意识，树立竞争、法制、质量等意识；通过领导的身体力行，融洽员工之间的关系，鼓舞员工的士气，从而以共同的价值理念、行为规范等形成一种凝聚力，最终实现企业的目标。7.从民营企业长远发展的角度讲，建立健全质量体系可为企业通过国际（国内）权威认证机构的ISO9001—3认证提供前提。从而可提高企业的信誉，扩大市场份额，提高竞争优势等。

二、民营企业在建立健全质量体系中应该注意的几个问题

1.企业的“一把手”应亲自领导和参与这项工作。“一把手”是企业中最有权威性和影响力的人，其意见及决策直接影响着经济活动的方方面面，对企业管理的成败具有决定性作用。据世界著名质量管理专家朱兰博士经过实地调查及大量的统计分析后提出的“8020原则”，企业产品质量问题有80%是出于领导的责任，而只20%的问题是由于工人的原因。所以，“一把手”必须充分认识到质量体系与企业发展的关系，在各项工作中起到率先作用。这样，才能使各项工作得到顺利开展，才能带动全体员工达成企业目标。

2.企业建立健全质量体系是一项长期的系统工程。企业的质量体系是全企业经营管理一条龙规范化管理的系统，涉及到企业的人、财、物、信息等各要素，涉及到组织结构、营销、财务等专项管理职能。而且，质量体系从文件的编制到实践运行，再到信息反馈、调整、文件的完善，再到实践的良性循环，需要长期的、多次的进行。因此，要充分认识到做好这项工作不是一朝一夕的事情。管理者应根据企业的战略目标制定出严密周全的计划，使质量体系从建立到完善稳步进行。

3.建立健全质量体系应充分吸收当代管理科学的先进管理理论与方法。随着科技与经济的飞速发展，管理科学日益完善，先进的管理理论与方法不断涌现，企业质量体系应是一个融合各种先进管理思想与方法的科学管理系统。例如，TQC（全面质量管理）是一个组织开展以质量为中心，以本组织全体成员参与，以满足顾客、满足社会、满足员工为目标的一种管理思想和方法。我国于20世纪80年代从美国和日本引进了这种方法，并在许多国有大中型企业中得到普遍推广，成效显著。企业的质量体系必须植根于TQC的文化理念中，以TQC的观念为指导思想。而许多民营企业的TQC工作还很薄弱，在这方面还需进一步加强，应在企业中积极推行TQC，使TQC的价值理念、方法深入人心，这样，才能有效地开展建立健全质量体系的工作。此外，如A管理模式、末日管理模式、零缺陷管理模式等先进方法的精髓也都可溶入质量体系的要素与规范中，使质量体系的要素与规范更具可操作性和有效性。

4.努力实现企业质量体系的认证，为企业的进一步发展开拓空间。企业在质量体系运行进入良性循环后，还应积极申请，争取通过国际或国内权威认证机构的ISO9001—3质量体系认证。质量体系认证是依据ISO9001—3标准，经国际或国内权威认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志来证明某一组织的质量管理体系符合相应标准和相应要求的活动。申请并通过认证对于企业建立和完善质量体系、提高管理水平、提高市场知名度、增强竞争力有着重要的现实意义。目前，世界上已有许多国家在贸易往来中都有这样的规定或达成了这样的默契：凡未经过认证的企业不允许进入该市场进行交易或不购买未认证企业的产品。因此，质量体系认证是企业长远发展中不可忽略的一项工作。

5.追求卓越，追求零缺点。企业通过认证后，应不断设定新的目标，在经营管理的各方面应用PDCA循环法进行不断改进，以实现管理的更高境界。如争取获得美国的马尔科姆·鲍得里奇奖和欧洲质量奖，从而达到世界级的管理与制造。PDCA循环又称管理循环，其方法在实施中一般分为四个阶段八个步骤，即P—Plan计划（找出问题，找出影响问题的原因，找出主要原因，制订措施计划）、Do一做（实施计划）、C—Check检查（查明计划实施的情况）、A—Action处理（巩固措施标准化，提出问题纳入下一个循环）。通过PDCA循环法可以不断发现问题并解决问题，使企业各项工作做得更好。(www.xing528.com)

6.进一步贯彻ISO14000环境管理国际标准，保护环境，实施可持续发展战略。ISO14000环境管理国际标准要求企业建立起环境管理体制，改进自身的环境行为，实施清洁生产。贯彻这一标准是企业实施可持续发展战略的必由之路。通过ISO14000认证的企业在市场中更具有竞争力。目前，在国际贸易中，越来越多的买主正在把产品是否符合ISO14000标准作为区别众多企业的尺度。

三、完善质量体系的同时要注重产品创新策略

民营企业产品创新是从形成新产品构思到实现新产品商业化的完整过程，它是民营企业技术创新和可持续发展的关键。

1.新产品的市场定位。产品创新是企业对市场需求变化的一种自我调节。检测产品创新成败的标准是新产品的用途和被顾客接受的程度，这决定着企业是否能够通过产品创新获得新的经济利益。因此，准确的市场定位可以说是民营企业产品创新成功的第一步。民营企业由于经营规模小，市场影响力弱，资源、能力有限，一般只能占有较小的市场份额。在竞争中，尤其是同较大企业对抗时，这些与生俱来的特性往往使它们更容易落到不利的境地。因此，民营企业开发新产品应当立足于拾遗补缺，而不应当盲目地充当市场领导者或市场挑战者。为此，民营企业应通过调查研究，进行市场细分，找到一个或多个值得填补的市场“角落”，避免与大企业站在同一战略基地上发生正面冲突。比如，当前我国民营企业开发城市消费品市场的难度越来越大，可把目光转向广大农村市场，通过细分市场，了解农村市场需求被满足的程度，开发出适应农民需要的新产品。而对高科技民营企业而言，由于其开发的新产品一般具有较高的技术含量，与一般新产品相比，高技术新产品的市场具有高度的不确定性。

2.合作伙伴与合作方式的选择。对于合作创新来说，能否选择一个适宜的伙伴，是合作成败的关键。选择合作伙伴的原则是互补性，合作双方必须各有所长，各有所需，各有所获，总体上达到1＋1＞2的效果。由于民营企业大多数规模属于中小型企业。选择的合作对象主要有两类，一类是大企业，另一类是大学或科研机构。与大企业合作，有利于中小企业借助大企业的财力与技术取得成功，但成功后的利益分配往往不利于中小企业。更多的中小企业选择大学或科研机构作为合作伙伴，最典型的是美国斯坦福大学附近的工业园区，即硅谷的中小企业。我国也有不少民营企业与大学及科研机构进行了成功的合作。

3.开发方式的选择。尽管合作创新是民营企业技术创新的一种理想方式，但是，具体到某个企业的某项产品开发，由于新产品还关系到专利、技术秘密、商标注册等知识产权问题，是独立开发还是合作开发，仍然应该通盘权衡。选择什么样的开发方式，取决于新产品的创新程度、开发费用和企业的技术力量等因素。一般来说，对于改进型新产品，不涉及到科技进步所导致产品的重大革新，只是对现有产品的性能、功用、形式等作一定的改进，可由企业内部技术人员完成，就不必选择合作开发；凡是必须采用新技术才能满足顾客新的需要的换代型新产品，或者两种技术相似、功用互补，又要求保持各自特性的嫁接式新产品，关系到抢先上市夺取滩头的竞争优势，应以合作开发为宜；至于全新产品，则更应选择合作开发。产品创新R&D，既是产品创新决策的必要依据，又是决策的直接延续，它主要是从技术上为创新决策的实现提供可靠的途径与成功的保证。