民营企业的人力资源管理策略优化

一、我国民营企业人力资源管理现存问题及分析。

我国民营企业人力资源管理现存问题主要表现在评人、用人、管人三个方面。1.从人才评价方面看。（1）.人才评价的“老板”标准化。民营企业的“老板”大都是在市场经济的摔打和磨练中成长起来的，是大大小小的成功者，成功使“老板”高高在上，成为英雄，造成难以超越自我、不愿与人沟通的孤傲心理。所以在评价选聘人才上，表现为“普天之下难以找到一个真正符合自己要求的人才”。“老板”越不与下属沟通和研讨问题，下属越难了解企业和老板的战略意图，结果老板一人在前面拼命走，下属则由于不明目标，只能盲目地被动地在后面跟随，难以与老板同步，当老板回头看时，只看到自己一个人，总是没有人能紧跟自己，与自己合拍，因而老板总认为人才不行，不堪委以重任。（2）.把“人才”等同为“能人”。民营企业老板一旦感到需要人才时，首先就想到找一个或几个“能人”来，希望靠这几个“能人”一朝一夕或一招两式给企业带来意想不到的辉煌。因而找各种“猎头”公司四处挖人，而忽视企业基础骨干队伍的培养和建设，结果事与愿违，由于没有团体人才实力，就算找到的“能人”真有些本事，也难奏效，而糟糕的是一旦成效短时间体现不明显，则对人才的急功近利观念就会表露无遗，片面地认为所选“能人”不是人才，迫使其离开企业，最终企业和“人才”均很失望。（3）.对人才的“才”与“德”估价自相矛盾。民营企业在人才引进和选用时，最为担心的是这些人才对企业或对老板的忠心和忠诚。一方面，企业感到原有打江山的亲朋戚友创业元勋的能力、学识和素质难以胜任企业的持续发展，亟需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选用的人才是否能和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种矛盾心理影响下，一些民营企业就把门关起来，在家族亲情的圈子内培养和挑选人，从而造成近亲繁殖；另一些民营企业则把引进的人才放在各种框框的控制内使用，不能做到用人不疑。2.从人才的使用上看。（1）.职权不一。民营企业在人才使用上一般都给“职”很慷慨，副总裁、副总经理，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经营决策上不给实权，有职无权的“人才”在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为幌子经理，不但下属员工不听命于他，他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。（2）.监督不适。民营企业由于心里总有一个对外聘人才的“信任度”死结，所以既想让人才发挥作用，又怕人才能力过强，权力过大，难以掌握。因此采取“放眼线”、搞“人盯人监控”的方法，结果在企业老板与人才之间形成一个屏蔽层，形成一个“亲信圈子”，使得人才精神压抑，心灰意懒，无工作热情。但如果不加以监督，则又往往出问题，如巨人集团的康元保健品公司、三株公司的各地分公司都由于疏于监督和防范，造成巨大的经济损失。在使用与监督这对矛盾的处理上，关键是一个方式问题和一个“度”的问题。（3）.轻过程而重结果。“以成败论英雄”或“只看结果不问过程”是许多民营企业在人才使用中检验标准，这在竞争激烈的市场经济环境下无疑有一定的合理性，但如果将其绝对化，甚至完全不考虑问题有无解决的可能性，单纯用此来评判人才的能力和工作，就显得有失偏颇。企业面临的有许多问题实际上是人力所不能为的，对这些问题企业老板应实事求是，能为则为，不能为则不为，否则易挫伤办事人员的工作积极性。3.从人才管理方面看。（1）.人才队伍建设的“近视症”。功利主义，只用不养，更无系统的对骨干队伍的培养，使人才队伍人员结构不稳，思想状态不稳，品德素质不稳。（2）.轻视情感管理。不是用“心”去管理人才，只强调员工对企业忠诚，而忽视企业对员工的真诚、公平与关心，人气环境不良，冷铁式管理，企业内部没有人情与温馨。（3）.考核奖罚的游戏规则不统一，存亲疏之分，在工作岗位安排和奖罚力度上，因人因情而异，导致员工心理失衡。考核制度宽严失调，奖少罚多。另外，奖罚单一，只有金钱激励，忽视了精神激励，结果滋长了一批唯利是图的小人，“单一精神激励是愚民政策，单一物质金钱激励是害民政策”。（4）.对员工随心所“炒”。一是“炒”得随意，好像企业是我的，看谁不顺眼便开炒；二是“炒”的量大，超过30%；三是把“炒人”等同于企业管理。由于以“炒”代管，使员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流动加大，甚至导致高层人员也流失过快。（5）.中高层管理人才管理实职空缺。因这些管理人员无股份，在企业说话不能真起作用，虽然也有各种形式，各种层次的工作会议，但平等研讨问题不多，听老板一人安排为主，加上自己无股份，本质上企业与己无关，乐得清闲，所以企业决策成了老板一人的独脚戏。

二、民营企业如何对人力资源进行管理与开发(www.xing528.com)

我国当代民营企业人力资源管理受传统儒学文化、港台企业管理方式、西方管理理论以及我国建国后的管理思想和实践的不同程度的影响，其管理方式既与当前企业发展相适应，也存在制约企业发展的弊端。要增强民营企业竞争和发展实力，必须重视建设先进的企业文化和管理机制，实现制度化管理和人性管理的有机结合。1.树立“社会价值最大化，员工利益特殊化”的价值观。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益，特别是员工利益，并以此作为企业的宗旨，才是企业生存和发展的根基。注重业主利益是企业存在的根本要求；注重社会利益是企业作为“社会人”的根本要求；注重员工利益就是为了让员工对老板和企业负责，为企业更好服务，这是企业发展的根本要求，也是实现业主利益和社会利益的基础。著名管理学家罗森·布拉斯在《顾客是第二位的》一书中指出：“要想真正使顾客满意，必须首先使员工满意，必须把公司员工摆在第一位。”很难想象，一个员工心中各怀“鬼胎”和“异志”而仅靠高压和铁腕维系的公司，能在21世纪知识经济和信息时代做出成效。重视员工利益并不是要像计划经济体制下国有企业那样搞职工福利，而是应从感情上关心员工，生日、节日给员工送上祝福，婚、丧、孕、产给员工带薪休假。长远利益上为员工做好医保和养老保险，解决员工后顾之忧，体现管理人情味和人本主义精神。2.要有科学的激励机制。依能力强弱，责任大小，贡献多少，工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资（岗位工资、职能工资、绩效工资）、奖金（突出功效奖、科技创新奖，特别贡献奖）、股份（奖励股份、职责股份、配售股份）、福利津贴（特岗津贴、住房福利津贴）等物质奖励，也要有职位升迁、荣誉称号、安全退休、旅游休假，教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策，对普通员工，采用多级别职能工资，每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励；对知识型员工，应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主，结合股份奖励等分享式分配形式；对中高层管理员工，宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系，年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是，要重视非物质报酬和奖励、参与性报酬和非参与性报酬、公开报酬和保密奖励等形式的结合，使报酬与奖励做到公平、合理、科学，真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。3.让“干部”有职有责有权。企业“干部”或称为企业中高层管理人员，是企业的中坚力量。用好这一批人，使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心，是企业人力资源管理和开发的重要内容。对于民营企业要做到这一点，首先是老板的人才观和人力资源管理思想要正确，要超越自我，要信任人才，放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核的前提下，让“干部”有职有权，能说话，能拍板。老板要注意在下级员工面前维护“干部”的权威，不能只突出自己，总是向员工暗示“我才是老板，我才能决定一切”。如果这样，员工就会“看轻”干部，使层级管理流于形式，事无巨细都去找老板，去“讨好”老板。4.建立严格、公正、准确的考核制度。民营企业的考核应规范化、制度化。要体现考核的严肃性、公正性，只能有一个规则。考核是奖罚的依据，奖得不公正、罚得不公正，都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系（KPI）；使考核尽可能量化。不少民营企业爱用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，这样做老板的权威是更大更神圣，但考核奖励的鞭策激励作用就小了。