中小企业稳定发展的关键：企业自身建设

我国的社会主义市场经济已经初步建立，作为市场主体的企业，其本身的发展首先是自己的事情。

一、努力培养核心竞争力

中小企业成长为大企业是一个披荆斩棘的过程，在这个过程中充斥着激烈的竞争，中小企业必须在与其他企业的竞争中处于领先地位，而核心竞争力是中小企业取得竞争优势的关键所在。

1.核心竞争力的概念

什么是核心竞争力？对核心竞争力的理解常常有很多误区：一是把竞争优势视同为核心竞争力。竞争优势是企业在竞争中优于他人的表现，核心竞争力是企业竞争优势之“本”。虽然企业的竞争优势也可以来自于企业一般性的竞争力，然而只有核心竞争力才能产生出可持续性的竞争优势。二是把核心竞争力视同为企业某一方面的能力。核心竞争力是企业竞争性能力的核心，是企业所有能力的精髓部分，是企业各种能力交融升华而形成的精华。具备核心竞争力的企业不必具备有同类企业所具备的所有基本能力。而具备所有基本能力的企业不一定具备核心竞争力。三是以为企业核心竞争力能一蹴而就培育成功。核心竞争力是一种知识性的能力，是经由资源、能力等整合、升华、认同、延展等一个漫长的过程发育而成。它不是一种发明创造，更不是那种心血来潮的“点子”。核心竞争力的培育工作需要一段时间来完成的，它不可能是数月的时间，至少要数年的时间。如果要给核心竞争力下一个定义，一般认为，所谓核心竞争力，即由本企业所特有的而其他企业不具备且不能模仿的技术、服务、管理等方面的能力，企业有号召力的品牌、强大的研发梯队、提供高附加值的服务以及内部激发团队精神的管理模式等都可以成为一个企业的核心竞争能力。

2.中小企业培养核心竞争力的意义

第一，有利于发现新的市场机会。核心竞争力是企业具备的一种综合性能力，它具备极强的延展性。重视核心竞争力、利用核心竞争力就不会把注意力囿于现在的事业域上，能够审时度势，迅速捕获这些领域外或这些领域之间出现的新的市场机会。

第二，企业壮大，核心竞争力强化。企业不断发展，组织不断膨胀，事业域不断增加，组织结构从集中走向分散，集权变成分权，这时外来因素往往会与组织固有因素产生冲突，导致内耗增加，系统冲突乃至崩溃。但如果始终重视对企业核心竞争力的维护和发展，企业组织膨胀的同时不但不会导致构成核心竞争力要素的分散，反而会因吸纳兼容性要素的加入，使企业核心竞争力不断增强。

第三，有利于中小企业竞争主动权。在强大的国内外竞争对手面前，中小企业是否还有自己的生存和发展空间呢？中小企业该怎么样做才能取得竞争主动权？核心竞争力理论给出了一个回答：中小企业也可以通过抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握行业的关键技术，培育自己的核心竞争力，争取得到竞争主动权。

第四，便于企业开展多元化战略。在实施多元化经营的过程中，企业不可避免地要碰到一些自身不甚熟悉的情况，这时，核心竞争力能够为企业提供一个分析陌生环境的出发点、平台乃至方法、思路，从而降低多元化风险。

第五，能加强企业整合力。整合是企业在发展过程中扩大其规模的最常用方法。核心竞争力突出企业与其他企业进行合并整合时，由于一方竞争力旗帜鲜明，容易成为新企业核心竞争力的构建基础，从而有利于企业快速、较好的整合。

3.核心竞争力的培育

企业核心竞争力培育包括：核心竞争力的识别、规划和维护等。核心竞争力的识别是培育的初始工作，即要找出哪些因素是企业的核心竞争力。识别的标志主要是看这些因素是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益、能否让本企业在同行业中保持长期领先地位、是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益、是否是本企业现有产品（或技术或经营管理）组合中最重要、最关键的产品（或技术或经营管理）之一、是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的、是否其他企业能否模仿、是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现有事业域或新事业域中捕获富有潜力的新商机、是否本企业能经不断研发，保持其相当长的寿命周期等。核心竞争力的规划是指企业必须发展出一种自觉地部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时地、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。核心竞争力的维护要求企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。应该重点核查：对核心竞争力的投资规模；构成企业核心竞争力要素的状况；提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况；即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。

培育新的核心竞争力需要长期性艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列为企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入作保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。

二、建立科学的决策机制，加强战略管理

经营决策是管理过程的核心，正确的管理行为来源于正确的决策，决策失误，轻则给企业造成经济损失，重则会使企业停产，甚·至破产。市场经济要求企业经营着必须准确把握市场信息，科学进行经营决策，从而确保企业平稳发展。中小企业决策机制虽然比较简单，但也必须讲究科学，整个机制的核心应简单、使用、科学、可靠。中小企业在进行决策时，应以企业家为主体，充分发挥智囊团的作用，建立民主与敬重相结合的科学决策机制。企业经营决策机制科学，才能保证经营战略正确。企业无论大小，都有自己的经营占战略，中小企业也不例外。结合自身的特点和当前竞争环境，中小企业采取以下几种战略较为合适：

1.“专、精、特、新”的一元化战略

与一元化经营相对应的是多元化经营。多元化经营是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时，这种企业叫多元化企业。海尔是典型的多元化经营企业，其最主要产品冰箱只占总销售额的40%。虽然海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。但与之相反，近年我国多元化经营失败的例证却更多。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。太阳神在1993年开始上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目，而且转移到这20个项目的资金高达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总裁过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之十五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”一般来说，企业多元化经营需要满足以下条件：（1）主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。（2）准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显。（3）进入新行业的资金、人才、管理经验等有保证。（4）新行业与主业有一定的关联。（5）一定的进入规模门槛。对于企业多元化经营的门槛规模问题，人们的争议很多。在日本只有当企业资产达到400到1000亿美元才有资格组建综合商社。在我国，一些人士认为只有当企业资产达到500到1000亿规模时方可开展多元化经营。但是发展中国家多元化经营的门槛规模比发达国家要低，而且门槛规模往往和企业性质、资本密集程度密切相关。而且500到1000亿这个门槛对于中国的绝大多数企业都无法达到。可见，多元化经营战略对于我国现阶段的中小企业尚不适合。与之相反，采用“专、精、特、新”的一元化战略却会给我国中小企业带来好处：一方面，中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高小规模经济效益，增加收益，在市场中站稳脚跟。另一方面，随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍化应这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，因而中小企业能够逐渐走向以小补大、以小搞活、以专补缺、以静取胜的良性发展道路。

2.突现特色的品牌战略

市场经济是品牌经济，品牌无疑会给其拥有者带来滚滚财源。对于中小企业而言，在其成长过程中一定要坚持品牌战略。然而，从我国的实践来看，很多中小企业并非未认识到品牌的重要性，也在品牌的塑造过程中投入了大量的人力、物力、财力和精力，但却普遍存在着品牌“流星”现象。秦池、爱多、飞龙等品牌企业的失败就是典型例证。如何避免品牌流星现象的发生、发挥品牌战略的巨大能量，现在看来需要做到以下几点：（1）要把品牌放在战略的高度来认识，务实不务虚。品牌的塑造绝对不是短期所能够完成的事情，它需要一点一滴地来做，要把它与企业文化相贯通。（2）注重宣传，但要适度、诚实、连续。很多企业宣传内容严重失度，盲目追求全国第一、国内首创等虚名，夸大产品的实际应用范围和技术含量，有的甚至诋毁其他产品。不少企业因而违反了《广告法》，导致公愤或被诉讼。由此，引起消费者对其品牌产生怀疑，再加上诉讼官司缠身，社会形象大打折扣。另外，缺乏连续的宣传意识，有些企业在创品牌的初期，不惜巨资大做广告，一旦成名，马上“见好就收”，认为没有必要再花“冤枉”钱了，广告的消失，使消费者对其品牌产生不好的猜测，从而降低了消费兴趣。（3）一贯坚持质量第一的作风。一方面，企业在品牌的创建取得成功后，且不可用减少工序或更换原料的做法，来降低成本和增加产量，造成了产品质量的下降。另一方面，当名牌树立后，产量大大增加时，企业的管理“软件”也要跟上，积极引进严密的质量保证体系，确保质量稳定。这一点上切不可斤斤计较。有的企业因一次偶然的质量事故，就砸了招牌，被市场淘汰，实是一件得不偿失的事情。（4）坚持创新的原则。市场的消费潮流在不断地变化，畅销中的品牌产品，也只是在某一时期或在某一方面具备其独特性和先进性。不少企业成功的创出品牌后，忽视了在品牌产品上的持续创新，最终遭到了市场的淘汰。（5）品牌树立后要迅速扩大规模。不少品牌虽然深受广大消费者喜爱，但由于种种原因，达不到合理的经济规模，不能最大限度的挖掘生产要素的潜力。产量上不去，不能有效地降低成本，便出现了质优价高的现象，极大地削减了产品的竞争能力，从而影响了市场占有率的提高和利润的增长。同时，由于市场占有率小，知名度也受到了影响，一些本应该成为全国知名品牌的产品只能在地方品牌行列中徘徊，有的则像流星一样，一闪而过。

3.虚拟化经营战略

20世纪90年代以来，虚拟经营潮席卷全球。一些大的跨国公司如IBM、戴尔、GE、康柏、福特、耐克、飞利浦，我国的春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等行业，纷纷利用虚拟经营低成本获取外部资源。虚拟经营时代的到来，不仅为大企业开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为我国中小企业的快速发展筑就了一个全新平台。因为中小企业比大企业更有必要、更有优势来实施虚拟经营战略。虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。之所以说“虚拟”，是因为虚拟经营模式突破了企业有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。“可以租赁，何必拥有”，可谓是对虚拟经营模式最形象的诠释。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但虚拟经营却能使其用其所需。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用。中小企业虚拟经营战略安排应做到：（1）对非关键业务实行外包。从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”，即实行业务外包策略。业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这不是核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它外包给世界上最好的专业公司去做。在该模式下，存在着“核心企业”和“专家企业”两类企业，中小企业一般属于后者。业务外包使核心企业的整体运作更有效率，而其所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可省去一些巨额投资，使企业能在最短时间内对市场做出的反应更为敏捷有效。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。中小企业也可以通过这种方式，把某些经营环节“虚拟化”，如品牌策划、市场营销、设计开发、制造、售后服务、人力资源管理与培训，甚至也可以是行政办公、财务管理等，如目前已出现E- CFO（在线首席财务官），使得企业可以通过Inte et理财。（2）承接外包业务。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。例如，有4 万家中小企业与福特汽车公司建立了各种协作关系；各有3 万家中小企业成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”；而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品，70％的零部件是由中小企业制造的。中小企业应首先集中精力做好“专家企业”，因为这不仅省却了大量资金和人力，还能有稳定的销售渠道，为企业长远发展积聚资本。更重要的是中小企业在做“精”的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：一是通过市场贸易；二是承接外包业务；其中承接外包业务方式用得最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。（3）组建战略联盟。战略联盟特征主要体现在当其达成共同利益目标时，可以快速组合，作为一个整体参与市场竞争；当其共同目标不存在时，各成员企业可迅速散伙，且不会带来太大的损失和风险。战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。中小企业战略联盟的显著特点更多的是联合行动，即：在不否定独立经营的前提下，组合成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，以促进联合企业不断提高经济效益。其实现形式有两种：一是集群化组合。对那些分散在城市居民区内的同行业中小企业，为有效解决工厂拥挤和环境污染等问题，可联合起来购地另建组成新的工业区或商业区。二是联盟组合。这是一种由不同行业的中小企业组织起来的联合经营体，主要就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合，使人才、资金、技术、信息均不充足的中小企业能互享彼此优势资源，取长补短。（4）平衡投资。平衡投资主要是指少数股权参与，通常与某项技术研究合同相联系，特别是指一家大型公司与一家具有高技术开发能力的中小企业以参股形式投入技术开发所需的风险资本，以换取技术开发成果的分享和使用权。这种股权是不改变合作双方的独立身份和地位，一旦技术研究合同期满，股权即可与专利两清，一方面取得技术，一方面收回股权。（5）技术交换。企业间可通过技术资料分离、互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的技术内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。如飞利浦公司1992年宣布向日本的Marsushita公司提供其研制的数码盘技术，而后者则向飞利浦公司开放有关家电和记录装配方面的先进技术。由于战略得当，两者的业绩都得到了提升。这对已有竞争优势的中小企业解决技术创新不足难题是一个可行的办法。

4.注重稳定战略(www.xing528.com)

扩张与收缩是中小企业成长过程中所面临的不可避免的选择。成为大型企业是中小企业的内在要求。很多中小企业经营者正是初衷于此，偏爱扩张型的战略。然而，据报道，我国中小企业中，70%左右的经营者想尽办法也无法使中小企业变大。其中一个非常重要的原因就是经营者一味追求企业扩张，而忽视了保证企业稳定的必要的收缩。笔者认为，对于中小企业而言，扩张、收缩与稳定是对立统一的关系。一方面，扩张与收缩相互对立但又统一于稳定；另一方面，扩张与收缩互为因果，一定条件下相互转化。具体来说，扩张是手段，收缩是实现扩张的必要准备，稳定是扩张与收缩的出发点和标准。作为中小企业的经营者，必须从哲学高度领悟中小企业扩张、收缩与稳定的关系。为了实现企业变大的最终目的，必须在企业稳定的前提下，谨慎地实施扩张战略。也就是说，当企业显露出由于扩张过快而引起的内部动荡迹象时，企业领导者必须当机立断，果断启动收缩战略，以实现企业的稳定。如果将以上做法称之为稳定战略的话，那么实施稳定战略首要的问题是如何判断企业是否稳定。企业稳定与否可以通过研究近期销售额是否下降、有无股票结构的剧烈变化、企业员工凝聚力是否下降等问题来判断。

三、加快信息化进程，不断提高信息化水平

一般说来，大部分中小企业相对大中企业管理落后，信息化程度底，资金人才缺乏，面对激烈的市场竞争，既要生存还要发展。努力提高自身的信息化程度是面临的重要课题。大部分中小企业会首先从财务管理信息化入手，利用市场上成熟的财务软件解决基本的财务管理信息化。然后考虑采用进销存软件和管理型财务软件把财务业务一体化问题处理好，小部分效益好的企业已经开始互联网进行电子商务活动。但总的来说，中国的中小企业信息化水平还不高。笔者以为，要提高中国中小企业的信息化水平，从当前来看，应着重做好两件事。

一是从管理软件入手，选择适合自己的管理软件。对于中小企业而言，企业所有者、管理者和工人往往很难区分。和大型企业相比，中小企业同样需要面对销售和市场、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题，他们同样需要采用先进的信息技术在实现各种管理功能现代化的同时，将组织的管理职能有机地结合，从而形成一体化的企业管理信息系统，并进一步为企业发展提供商业智能和决策支持能力。目前，市场上最流行的软件主要是ERP。ERP软件是建立在企业本身内部整个工作流程已经相对完善的基础上，专门为大企业设计的管理软件，其系统模块的复杂度较高，价格高。对于业务流程相对简单、应用需求相对单一、专业技术人才缺乏、能够接受价格较低的中小企业并不适用。可以说，市场上真正为中小企业量身定制的管理软件产品还不多或者不能很好满足中小企业的管理需求。那么，什么样的软件适合中小企业呢？（1）首先要具有先进的管理思想。对于中小企业而言，由于他们在整个管理流程、业务流程上还大多处于混沌状态，市场运作经验相对匮乏，因此中小企业就更需要靠先进的管理思想、先进的管理系统来帮助企业逐步规范企业的运作行为，从而在整个市场竞争中降低运营风险。例如ERP中的很多思想同样是中小企业所需要的；（2）由于中小企业没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才，因此针对中小企业的管理类产品必须是便于使用的”傻瓜式”产品。当然这样的软件如果能够有利于中小企业组织向学习性组织发展最好；（3）从投资能力来看，中小企业的资金相对有限，因此他们在IT产品升级换代的速度上相对大中型企业较慢，所以一方面要求针对他们的产品要在价格上更具合理性，同时在技术上要更着重考虑选择标准化的方向；（4）对于中小企业而言，变化和速度显得更加突出，因此如何更好地满足中小企业不断变化的应用需求，是所有针对中小企业的产品供应商需要考虑的。这就要求，产品在系统设计上必须具备很高的灵活性，同时具有快速实施的特点。中小企业明确自己需要什么样的软件，是非常有利于其管理信息化水平提高的。

二是充分应用因特网开展各项活动，特别是对外贸易。20世纪60年代源于美国的因特网，如今已经发展成世界上规模最大的计算机网络，其覆盖范围近170个国家和地区，拥有丰富的信息资源。以因特网为代表的信息技术正以其强大的渗透力渗入到社会经济生活的各个方面，因特网经济应运而生，据不完全统计，1998年全球网上贸易额达到430亿美元，1999年达到1000亿美元。专家们预计，在未来5年内，在网上进行的贸易额将达到全球贸易额的一半。80年代末因特网开始进入我国。在政府的重视和推动下，因特网在我国得到了迅猛的发展，目前我国的因特网用户已达500多万并仍在迅速增长之中。1998年10月，由外经贸部牵头组织建立的中国商品交易中心网络CCEC开始实质性操作，标志着因特网在我国外经贸领域中的应用开始了一个新的阶段。充分利用因特网可以为中小企业带来一下好处：（1）因特网可使中小企业获取大量的国际市场信息并使获取速度大大加快，有利于企业及时组织生产适销对路的产品。（2）因特网使中小企业参与全球竞争成为可能。“入世”后，在我国市场对外开放的同时，国外市场也对我国中小企业敞开，若采取传统的商贸方式，大多数中小企业原有的资金、营销能力将无力克服国际市场具有的时空障碍，要想参与全球竞争仍得依附于大企业和跨国公司。有了因特网，情况就不同了。即使是个体私营企业或落后地区的小企业，花费不到一万元购买一台微机，一部直拨电话，一个调制解调器并向当地的电信部门或其它因特网服务商申请一个因特网上网帐号，它就可以上网冲浪，在全球市场中一显身手。（3）因特网使中小企业对国际市场变化做出反应的速度大大加快。在当今“时间就是金钱，速度就是生命”的国际商业战场上，对市场行情变化做出反应的快慢往往决定一个企业的兴衰。运用因特网可使国际商贸文件的传递速度提高80%，从而大大加快企业的反应时间。（4）因特网使中小企业在国际市场上与大企业竞争时两者竞争实力的差距大为缩短。工业社会的竞争实力是原料、技术、劳动力和资本，大企业凭借其规模效益和雄厚的资本实力占尽了优势。而在以因特网为代表的信息社会，竞争实力体现在知识、信息和人才上。中小企业如果拥有知识、信息和人才方面的优势，在国际市场上战胜大企业也不是不可能的。

四、把技术创新当作中小企业的生命力来抓

技术创新是指新产品和新工艺设想的产生（获取）、研究开发、应用于生产、进入市场销售并实现商业利益以及新技术扩散整个过程的一切技术经济活动的总和。中小企业技术创新的主要类型分为产品创新与工艺创新、研究与开发、技术引进等。与大企业相比，中小企业在技术创新方面具有以下优势：一是中小企业能够较快做出创新的决策，是企业技术创新更好的服务于企业竞争战略的实施。这是由于，大企业的管理结构要比小企业复杂的多，导致大企业决策层更趋于保守，严重官僚体制不利于创新的风险投入，而中小企业领导层比较精干，能够迅速对市场变化做出反应。二是中小企业的管理环境一般比较宽松，这种宽松的环境非常有利于创新活动的开展。相反，大企业研究人员则容易被严格的行政等级制度所窒息，导致创新人才流失。三是在信息时代，中小企业可以用比以往更少的成本、更方便的途径来获取所需要的信息和技术，充分调动各种社会资源，从而大大减少了中小企业在技术创新过程中所遇到的种种困难。四是中小企业的创新活动易于涉猎新兴行业，而由于面临技术的不确定性和市场的风险，大企业一般不愿涉足。中小企业在技术创新方面除了具有以上一些优势外，其劣势也是非常明显的。诸如，资金不足是中小企业技术创新的最大障碍；市场风险、技术风险和其他不确定性会大大增强创新成本；知识产权外流现象严重打击中小企业的创新积极性等；在技术、人才和信息方面属于弱势群体等。在市场经济条件下，创新是中小企业赖以生存的基础。固然中小企业在技术创新方面存在一些劣势，但中小企业更应看重本身所具备的优势，做到扬长避短、取长补短。具体来讲：企业经营着应树立技术创新意识，实现象企业家角色的转换；制定技术创新决策，即企业为了解决面临的生产技术问题、管理技术问题或完成某项技术创新活动，企业家选择技术创新项目和技术创新活动方案的过程；建立技术创新机制，包括激励机制和约束机制等。

五、中小企业要高度重视人才

中小企业人才可以分为企业家和一般员工两类。企业家是中小企业的舵手，他们在企业中的地位要远远超过大型企业中的企业家地位。那么，中小企业到底需要什么样的企业家？或者说中小企业的企业家应该具备什么养的素质呢？

1.拥有正确的企业成长观

中小企业的成长决不简单是一个由小到大的过程，它具有极其丰富的内涵。笔者认为，可以将企业成长细分为四个层面：一是企业家的成长。企业家的成长是中小企业成长的核心层面。这是由于中小企业组织还不规范，制度还不健全，规模还不够庞大，企业在生存与发展中比较依赖于企业家的个人决断。二是企业文化的成长。这是紧贴核心层面的中间层面。企业文化是企业生存发展的哲学，中小企业文化的构建、巩固、发扬主要依靠企业家，同时它也是企业家为了企业成长所必须做的事情。三是实力成长。它是紧贴企业文化层面的又一个中间层面，又可以进一步细分为发展潜力、抵御风险能力和竞争能力。四是业绩成长。它是最边缘的一个层面，也可进一步细分为利润率、市场占有率、股权结构等。总之，中小企业成长应以企业家成长为核心，企业文化的塑造为主线，实力成长为保障，业绩成长为表现。中小企业企业家一定要对企业成长有一个清晰的认识。

2.灵活正确的经营头脑

经营头脑是企业家的最基础的能力。它大致是由预见力、经营姿态、实践力、灵活力、自省力等因素纵横交错而形成的。预见力即预知将来的眼力，这个要素在经营头脑中最为重要。当今社会信息四通八达，一个刚经营不久的企业家要结合周围有预见力的人的话加以对照，最后通过自己的决断，搜索出对自己有利的信息。一开始只是理解别人的意见也无可厚非，但最终还是要自己思考、判断、坚持自己总结思路，通过这种方式，预见力会渐渐地成熟老练起来。经营姿态是指全力以赴于公司经营的姿态。企业家全身心投入经营，公司也就必然会繁荣起来，因为企业家执著的工作精神感染了大家。因此作为经营头脑的一大要素，就是企业家必须全力以赴地投入到工作的姿态。实践力就是企业家必须有实干精神。不管你有多么绝妙的主意，不使其具体化并付之于实践，无异于画饼充饥。企业家是公司的最高负责人，是站在自己决断、自己实践的立场上的。因此，只要是认为可行的话，就要有条不紊地实践下去。企业家应该言必行，行必果。灵活力就是随机应变地处理事务的能力。经营环境千变万化，没有相当灵活的头脑来采取相应的措施是不行的。自省力就是冷静评价自身的能力。失败总是要跟随每个人的，只有抑制失败的因素，把握下次机会的人，才能获得通向成功大门的入场券。因此有必要养成回顾反思的习惯。一个企业家如果每天都反省自己的得失，如此日积月累，就会在头脑潜意识中把握成功和失败。这样，适应时机，就能防患于未然，从而走向成功之路。

3.杰出的人格魅力

企业家的人格魅力，一直是被人忽略的因素，但它在企业家管理企业中作用极为重要。企业家的人格魅力因人而异，但乐观、成熟、正直是人格扭力中最基本的要素，当然也是检验一个合格企业家的人格魅力的先决条件。乐观的企业家总是创造出积极向上的工作气氛，以积极的人生态度看世界，管理企业，从不怨天尤人。他们的言行可以感染周围具有积极心态的职员。上下联合的乐观主义精神，必定产生一股持续不断的具有强大推动力的工作热情。成熟的人可以给人以信心和安全感。对于企业家来说，成熟则是企业管理中起平衡作用的杠杆。一个成熟的企业家，必须具备协调解决员工之间的冲突和矛盾的能力。企业需要一个具有人格尊严和威慑力的企业家来协调解决，并建立一套合理、公正的企业管理制度。正直是人格魅力中至关重要的品质。试想一个企业家对自己的承诺总是挂在嘴头，而从不以行动来兑现，自己的利益永远高于员工的利益之上，处处表现出极端的自私，那么员工还会信任他，爱戴他吗？

4.不断推陈出新，使企业保持持久动力

搞企业如果总抱着“老皇历”不放，路只会越走越窄。因此一个中小企业要不断出新招儿。让企业保持持久动力。首先要能大胆启用被人们称为“新新人类”的富有朝气接受新思维的年轻一代。他们的思维方式和对经营管理的看法都有其独到的见解，虽然一些老板对他们身上所体现出来的“怪癖”很不适应。但应该注意的是，只要让他们在工作中担任重要角色，大都会干劲冲天。因此就有必要大胆放权，挖掘他们的全部才干，最终一定会有可喜成绩的。其次，要不断向新计划挑战。企业维持现状就是退步，只有不断向新事物挑战才能谋求发展。商业社会竞争激烈，不经常改变商业内容，就跟不上时代潮流的发展。老板应该知道，他所经营的事业将来是能够发达，还是维持平常水平，还是有可能衰退下去。最后，要不断完善管理系统。一些中小型企业老板认为，借鉴大企业的管理经验来完善自身的企业管理系统，只会增加自身的经济负担，而且制度完善后，难以随机应变。但一个企业要寻求发展，面向未来，就应该做好完善管理制度的工作。

5.统帅作用

在中小型企业，企业家强有力的统帅作用尤其重要。因为，企业家的领导权一旦削弱，企业就无法发展。作为中小型企业的企业家，早晨必须提前到企业开早会和碰头会，并形成一种制度。假如因事不来了，要清楚地告诉职员自己因何事到何地去了。这样，企业家在员工们的心中就有了一种透明度，长此以往，就会为发挥统帅作用奠定基础。要发挥统帅作用就要先认真倾听“民声”，及时掌握企业内部情况，因此，倾听职工心声也是发挥统帅作用的重要因素。企业经营风险难免，但也不能稀里糊涂地冒风险。因此，首先要脚踏实地尽量争取适当的利润。为此，企业家对经营的想法，或者说经营观念、经营哲学就显得格外重要。企业家的坚定信念，作为经营策略，将会具体转移到经营上体现出来，并成为其发挥统帅作用的源泉。

6.决断能力

企业兴衰的关键是企业家不论处于何种境况，都要正确判断形势，看准时机。作为中小型企业的最高决策人，一旦判断失误，就可能丧失全部财产。判断好坏并不难，难的是进退两难时的决断。犹豫不决的时候，最好退后一步来考虑；反之，欲速则不达。但在有些紧急情况下，不能拖延，这个时候就该当机立断。一般来说还是最初的判断更合适一些。企业家只有靠自己的直觉来判断。如果还留有一定判断时间的话，不妨找个能信赖的局外人士商量，听听他的判断。应该说，销售战时的决断比较简单。只需把有利因素和不利因素结合起来对比一下，就知如何组织和展开销售方案。但要特别提醒企业家的是，要确定和做出决策，假如失败了怎么办？经营就是随着情势变化而随机应变。因为不知道什么时候、什么地方会出现什么问题。因此，事先都要考虑对策，准备好对付方法，那就没什么后顾之忧了。人事决断最重要的就是不讲情面。小企业大都是家族式企业，企业的要职往往被与企业家有亲缘关系的人所占据着，导致企业家在进行人事决断时，首先要考虑到是否侵犯到他们的利益。此举必然伤害到那些对企业忠心耿耿和有能力的人，这会给企业以后的发展埋下祸根。因此一个小企业要想得到长足的发展，必须突破家族式管理，大胆任用那些有才能而又是家族之外的人。任何一个企业的飞跃都离不开投资。而企业家在决断投资项目的时候，要注意必须核对投资期望达到的效果。因为不对能否有投资应实现的目标进行判断，谁也不会愿意投资的。因此，在投资的问题上，要把最终结果具体化，最好用数字表派出来，这样决断才是有利的。中小企业获得企业家有两种方式，即自己培养和挖人。但无论是何种方式，都首先要知道需要什么养的企业家。