企业环境变动对组织创新的影响

在日益动态化的复杂环境中，企业必须实现从“被动适应”到“主动适应”的转变，才能保持组织的活力和培育核心竞争力，赢得可持续的竞争优势，惟有如此，方可经营不败。坐等有利环境出现是“守株待兔”的理念。在动态复杂性环境中促进组织的创新，主要包括以下四个方面。

1.促进企业战略创新

战略是企业经营的根本指导原则和长远发展计划，战略之于企业就是未来行动的纲领。而战略的制定和实施既要立足于自己的内部资源优势，又要充分地利用外部环境的变化。在一个高度变化的环境中，企业战略要保持其可持续性，就必须适时适度地进行创新，以此培养组织的现代理念。企业战略创新，应主要围绕两个方面来进行。首先，抛弃传统的经营理念，重视培养现代经营理念（见表1分析）。其次，要培育并保持企业可持续的核心竞争力。核心竞争力不是与生俱来的，它是企业在自己的经营实践中长期学习而得来的。因此，是一个积累性的形成过程。企业核心竞争力的基础是企业所拥有的独特的资源，而这种独特的资源不仅仅只存在于企业组织的内部（如它的资产专用性、专有技术、人力资源、独创形产品等），同时也存在于企业组织的外部（如它的客户关系资源、独创性营销资源、组织所拥有的政治资源等）。但是，任何组织都不可能长期垄断“独特资源”，尤其是在高流动性的经济中，因而保持核心竞争力的可持续性就特别重要。从战略上来说，最优化组织的外部资源也许比积累其内部资源更有意义。企业核心竞争力的培育与企业的制度、组织结构和技术创新有关，同时企业的核心竞争力也与企业的多样化经营有着密切的联系，这尤其在当今的开放性全球化经济中更是如此。

2.促进企业组织创新

图2-4　动态复杂性环境下组织的分化与整合(www.xing528.com)

组织的效率由两方面的因素决定：一是组织的结构设计。二是组织内部的领导与权力机制。威廉提出“组织迟滞”的概念，认为组织内部由于存在着各种阻力的作用，使用组织的革新落后于外在环境的变化，从而组织变得行动迟缓，适应性减弱，造成巨大的管理效率损失。吉普森提出“组织内部危机”概念，认为组织在其自身的发展过程，依次要经过“领导人危机——一自主权危机——一控制危机——一繁琐危机”，当环境变得越来越复杂时，组织的结构和权力机制也变得越来越复杂，这种危机便会周而复始的出现。组织如果不能控制和解决这种危机，组织将停止发展并趋于衰亡。解决上述问题的最好的办法就是促进组织持续的变革与创新，而这种变革与创新是由外部因素的促进并由外部因素传递至组织内部。这里促进组织创新的外部因素主要包括：知识经济和信息经济的出现，日益迅速的技术进步与创新，经济全球化和一体化，日益增强的经济关联性，价值链转型，利润区转移，多元化和核心业务的对立等。外部变化传递至组织内部引起显现或潜在的“冲突”：集权与分析的均衡解构，职能无序分化；组织内信息流动阻滞，人际冲突士气衰落等。劳伦斯和洛希提出促进组织变革与创新的两种方式：整合和分化，应按照组织所面对的环境的复杂性程度和不确定性程度，来决定“整合”与“分化”的选择。他们认为一个有效的组织会不断地进行“整合”与“分化”，以保持与动态复杂环境的有机适应（见图2-4）。简单稳定的环境为，企业需要通过“分化”来刺激组织的“变迁”，而当“变迁”使得组织的环境变得相对地不确定时，需要“整合”。随着环境的动态性和复杂性不断提高，组织的规模越来越大，结构越来越复杂，组织运子的效率减弱，进入更复杂的“分化”。“组织的冲突”越来越多，需要解决的问题也更复杂，要求组织在对复杂性环境的战略性“整合”，目的是为企业和组织的生存和发展，创造“稳态的复杂性环境”。路子是“分化——整合——再分化——再整合”。变革与创新的根本目的是要“再设计”一种新型的组织形态和组织结构，这就是所谓的“企业再造”。

3.促进企业流程变革

业务流程是企业组织运行的基本体系，是形成竞争优势的重要来源。这里的“业务流程（Busines sprocess）是指企业组织以价值链形成过程为逻辑，围绕价值创造的既分离又相互关联的行为过程。“价值链”是“将企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要活动来赢得竞争优势”（迈克尔·波特），因此“价值链”是企业业务流程的主线。企业业务流程的设计以“价值链”创造为依托，遵循三条基本原则：（1）最大化价值创造。（2）最小化关联成本。（3）最优化时序连接。通过对整个“价值链”中各环节之间的物流、信息流、人力流和资金流的计划、协调、控制和整合，实现“零缺陷流动”和“零缺陷连接”，从而最大实现整个组织和生产体系的运作效益和效率。

4.促进企业文化创新

组织文化和组织价值观，是现代市场经济中第三只“看不见的手，它最集中充分地反映了企业的战略愿景玉和经营理念，因而成为现代企业发展的精神向导。组织文化和组织价值观的意义在于建构企业精神，增强企业的凝聚力，优化企业的经营理念，实现组织的和谐，而这种和谐是企业绩效之重要所在。企业文化和组织价值观的形成是一个“自然历史过程”，与组织的结构存在着内在的一致性。在传统等级制的科层体制组织中，组织文化和组织价值观是以“权力、权威、责任感、忠诚度、市场份额、职能化、群体意识”等为中心理念来建构的，它并不完全适应现代企业和组织发展的新情况。奥本格用“文化迟滞”的概念，说明了组织文化在应对组织结构变迁和环境变迁时的“滞后效应”。这就是说，在一定的意义上，面对迅速变化的日益复杂性的结构和环境，文化显示了某种程度的“惰性”，对促进企业的战略性创新产生了一定的阻碍作用。同时现代经济面对多元文化的冲击、碰撞和融合，在这一过程中，文化的“非理性”也会产生一定的作用。

（作者单位：中国石油天然气管道局）