林清轩：打造传统企业互联网转型之路的技术总监自述

现在是公元2017年的6月，距离2013年的6月已经过去整整4年了。从林清轩拥抱互联网元年到现在已经走过4年的时间了。这4年的时间是实体零售受互联网冲击非常大的4年，在这4年中有多少门店经营不下去关门大吉；有多少企业惨淡经营；又有多少昙花一现的“互联网+”们倒在了黎明前。

然而，在这4年里林清轩的门店增加了近4成；业绩增长了5成多；会员翻了一番多；线上的销售达到了25%的占比；被大家普遍不看好的自营官网的业绩已经能超越天猫和京东了，达到了10%的占比。这4年的一系列的成长中有一根轴在牢牢的贯穿着，那就是林清轩在战略性地拥抱着互联网。因为这根轴的坚硬、因为这根轴的方向、因为这根轴的不断延伸，林清轩得以有了逆势上行的表现。当然和很多零售行业做得好的企业比，林清轩的成长并不算快，但在大环境面前能临危不乱，积极走在拥抱时代的路上，这点也算可贵吧。

回首这几年的历程，深感拥抱互联网的不易。战略性的拥抱是句简单不过的话，但里面却包含着无尽的挣扎、无数的取舍和数不清的煎熬。大家都知道这几年出过的新鲜词如过江之鲫，O2O、OAO、全渠道、移动互联网、互联网+，到现在的新零售，其实本质都是在实践着科技改变人类的路。在这创新和变革不断的4年中，涌现出的思路、系统解决方案也多如繁星，有的还在践行、有的已经沉默、有的还方兴未艾。这些年传统零售企业尝试在拥抱互联网的不在少数，想要尝试的更是大有人在，谁都想能快速的跟上时代，谁都想能少些试错。这里借鉴林清轩这几年拥抱互联网的历程给大家些参考，正向的参考。这个参考的观察角度是偏向于信息化建设的。顺便也提醒下，这一定不是唯一的路，不同企业在不同环境或阶段当有不同的思考和选择才对。

在林清轩，这根拥抱互联网战略的轴是起于2013年春天的。老板孙先生在一次高层的战略会上提出了要做“全渠道数字化运营”。在这个背景下，我规划了林清轩信息化战略的架构。并在2013年的6月把这个架构搬上了桌面。人说，战略决定生死，在箭没射出去之前，瞄向的目标决定了射击的收获和成败。

在那个至关重要的节点上，我做了很多的思考。其实归纳了也不复杂，就是两大方面，内因和外因。内因无非就是企业的实力、现状和将来可能的发展方向。外因就会考虑更多，企业所处的行业特点、在行业中的地位，更大的外因是时代的特点和走向。

林清轩作为一个致力于做植物添加型的安全天然化妆品的民族品牌企业，那时有2个厂，近300家直营门店，主要的信息化系统就2个，一个负责财务、供应链外带点MRP（物资需求计划），另一个负责终端销售。林清轩也一直在梦想着成为国际品牌，一个能代表着中国特色的国际化妆品品牌。这是那时的企业现状。

从行业特点来说，化妆品行业的复购特性很强，相对于其他行业来说对会员的运作是需要非常重视的；同时化妆品行业又是一个体验感很强的行业，线上的体验感做的再极致也无法取代门店。同时化妆品行业头部企业都是欧美日韩等这些国家的企业。他们对于互联网的拥抱意识不强，不然阿里巴巴也不可能成为全球最大的电商。想要在行业崛起并带着民族强大的初心崛起，这是个不错的超车点。

那时的互联网技术已经很热了；移动互联正在成为趋势；微信正在努力的争夺装机量；O2O是当时的热词，IT企业不忙活O2O就是落后分子，但有效且全面的解决方案却找不到；BAT和互联网的巨头们在琢磨着做更大的生态圈，似乎想让他们影响人们生活的各个领域。

往远处看，人们生活在一个可以随处能触网的环境里，而且将来人的生活会越来越多地被网络化、数据化；企业将不得不正视的是客流一定会越来越多地出现在互联网上，企业的宣传也一定需要借道互联网。

为了能保证战略性架构的长期有效性，对企业、对行业、对时代的理解都需要足够的深入。经过了几个月的思考和沉淀，真正在拿出架构的时候却是非常简单的。整个架构由线上应用和线下传统应用两大部分组成。为了保障线上和线下之间的有效连接，确定了核心连接的系统以及连接的内容。核心的连接系统是CRM，连接内容是会员、促销和订单。

可以说林清轩的互联网化的落地伊始是从信息架构的互联网化开始的。那时还有个有趣的现象，在确定了林清轩的信息化架构之后，紧锣密鼓的就开展了选型的工作。选型工作最早是从和林清轩已经有合作的IT供应商开始的。结果，这些IT供应商不但没有这方面的解决方案、没有这样的产品、甚至连朝着这个方向走的意识都没有。这也侧面反映了那时的行业IT解决方案的缺失以及企业在这个领域里的痛点，那时谁能抓住这个痛点就一定能抓住这一波信息化建设的主脉。事后的事实证明，在那个时候应运而生的解决方案及IT供应商成了移动互联网时代的主流，能干的风生水起。

信息化架构明确后，寻找合适的供应商是件挺头疼的事。我重点抓了几个因素：供应商的资质，这个是一切后续可行性可落地的保障；我面临着一个思考，找各个应用场景下最好的系统整合在一起是否可行。经过思考后的结论是不行，即便有些场景里有些供应商的解决方案，但都只是暂时的，快速的变化是这个时代的主题，想要一直行，谁都得不断改变和优化。这时我觉得把各种最优秀的解决方案整合在一起，面临的是方案和方案的整合，做起来会比较费力，而且现在的好方案一样在面临快速变化的时代的挑战；供应商要单一化，架构里的供应商越多，将来整合的难度就越大；要能拿到源代码；不同产品的技术架构必须是一样的，既然想要自己应对灵活多变的业务，那自己的团队就需要精通一样技能，这样的团队可管理性、可复制性都会大大提升。

这个很艰难的选择最后还是以相对幸运的结果告终。我们找到了百胜软件作为合作伙伴。因为大家都在探索互联网的拥抱方案，在不少想法上就很有默契，且彼此也都愿意付出，因此顺利签下了架构里的所有产品。从此林清轩进入了拥抱互联网的快车道。

人说只要有人陪伴，再远的路都不会寂寞。2013年，林清轩开始了拥抱互联网的征程，同时也开启了和百胜软件各种合作的模式。在信息化建设方面干的最有价值的事就莫过于确定了信息化的战略架构以及和百胜的携手了。

如果2013年的思考和努力是奠定了一个很好的拥抱互联网的基础。那2014年就是种子开始萌发的、使劲窜出地面的1年。

2014年的首要信息化建设任务是把连接线上线下的纽带建设起来。这个纽带是以一套CRM系统为基础开始建设的。为什么以CRM为起点呢，原因很简单，消费者是化妆品行业的魂，公司的所有经营其实都是在围绕着如何获取更多的优质用户，如何更好互动产生复购和连带，如何让用户能和品牌的气息有清晰的共鸣等进行的。从系统架构角度来说，哪个系统在维护用户，哪个系统一定会成为架构里的主角。

这个起纽带作用的核心系统，我们称之为互动中心。一来，这系统要牵手线上和线下的多个业务系统；二来，这个系统将来是林清轩和用户互动的核心发动机。互动中心这个核心系统除了需要连接之外，还有几个核心的定位：一是，要成为整个架构的促销引擎；二是，要成为整个企业的数据存储中心和数据挖掘中心；三是，这里将是我们做精准营销的基础。

2014年，在信息化建设拥抱互联网方面就做了两件事，一件是开始了互动中心的建设，另一件是开始了自建官网和官方商城。

自建官网并不是个稀奇事，一个品牌有个官网很容易，也花不了多少钱，但自建官网想要有活力、有流水却很难。官网天生的残障在于缺少流量。

做官网是否有意义和价值这个话题在林清轩是有过很多探讨的，也有很多的争议。从逻辑上说，品牌的经营核心当然是围绕着用户展开的。这个核心明确了，我们来看看官网存在的价值——在互联网上做宣传、互动、交易。价值体现很明显，可是如何做能做得到位，能做出价值来呢？——自建流量。(www.xing528.com)

意识层面的问题通畅了之后，接下来是一系列的学以致用的运作。林清轩的官网开始接上了微信，玩吸粉、玩各种抽奖活动、玩秒杀、玩王牌栏目。从此林清轩在线上开启了一个坚持了2年多的闪送闪购时代。闪送闪购那是非常能聚集微信里人气的好东西，当然这好东西也是企业用真金白银的代价换来的，是真的拿了实实在在的好产品周期性的给微信用户抢、给微信用户超低价买。

与此同时，林清轩在线下门店也开展了一轮又一轮的扫码活动，线下吸粉的效果在那个时代是非常不错的。互联网时代的变化非常快，机会也是稍纵即逝的，现在谁还会掏出手机在路边扫一码关注公众号参加活动呢？

互联网化过程中应提早规避瞬间迸发能量的信息压力

随着林清轩在微信营销领域展开活动投入的不断增加，林清轩迎来了历史上从未有过的会员体量增长，同时也给林清轩的线上系统带来了灾难性的压力。林清轩的微信公众号里，最高的时候，一个月有40万+的新增关注。

这里顺便提一下林清轩的小米加步枪的信息化团队。互联网的尝试在技术层面给团队的压力和挑战是非常大的。那时信息化团队的人数不多，而且无论是产品还是技术都没有谁有经历过大迸发的经验，产品逻辑通了但扛不住压力。那时每周都有微信活动，每到活动就是崩溃和重启。崩溃和重启带来的灾难当然是千夫手指、万民口伐。团队开始进入一种疯狂的架构完善探索模式，CDN、缓存、负载均衡、代码优化、逻辑重构、带宽升级，我们把能想到的都用上，网上能参考的模式都研究了一下。在乌云的笼罩下，团队经历了近2个月的鏖战，在历经了近10次的崩溃重启后，我们的架构终于稳稳地抗住了活动压力。那时的小米线上商城刚刚熬过了米粉节的线上的大迸发量活动。网上盛传了一张图，在一排机柜前，几个工程师赤裸上身，摆案设香，面向机柜而拜，祈求服务器能扛过访问压力，据说那图是小米的工程师们在米粉节活动前的祈祷。互联网时代的挑战是有共性的。也是从那时起我们形成的每周一更新和周周复盘的传统，并一直保留至今。我们的代码迭代速度也算是不慢的了。

在拥抱互联网的路上，不但是技术架构在发生改变，连企业的组织架构也在发生着变革，不变不足以应对新的战场。林清轩成立了O2O小组，拉通平衡线上线下销售和市场的利益关系，大家共同领跑和关注消费升级和中产阶级。而且O2O小组的组长是线上的销售负责人，这也可以看作是林清轩在走了很多年的传统线下唯尊的经营模式之后，在政策和运作资源上慢慢地朝着互联网倾斜着。

力除众议，在互联网化过程中对自建平台的坚守

在林清轩玩着微信营销、拥抱互联网如火如荼的那阵子，出现了一次很有意思的路线之争。到底是以自建的官网为基础拥抱微信还是用那时红遍天下的有赞之类的微信营销平台来运作微信。我是坚持以自建官网商城的方式拥抱微信的。那条路线之争前后有近2个月，那碰撞的炙热程度我现在还能感受到，当着我的面狠狠地拍我台子的官衔比我大，而且虽然针锋相对拍台子的只是一个领导，但背后的不认同其实为数不少，甚至连做微营销的顾问都对我们自建官网拥抱微信的方式公开表示怀疑。

我坚持的理由很简单，一，为了会员数据；二，为了公司的线上的自有阵地。行业的核心资产其实就是会员，会员能带来一切。如果能牢牢地抓住会员数据就意味着林清轩有了一个牧场、有了一个鱼塘。因为会员数据的重要性，且因为那时如果选择了第三方的微信营销平台就等于放弃了会员数据的自主权，所以坚持自建在我看来就是理说应当的了。说到选择了第三方就等于放弃了数据这理由在那时是成立的，原因有二：一，那时的微信营销平台很多，但起步时间也都不长，接口不成熟，没法将会员或订单之类的数据有效的反馈给我们；二，那时的微信公众号接口还没有授权这一说，公众号的接口是独占的，没有任何旁路的机会。时过境迁，这两条理由现在是不成立了。如果换了现在，再来一次选择，我也会选择接入第三方来干，可以省不少力气的。为什么呢，自建官网是有弊端的，毕竟自己的开发资源有限，在创新和迭代速度方面是赶不上那些专业的做微信营销平台的。这也是那时那些反对者们坚决反对的理由，认为这样会拖慢公司拥抱互联网的节奏。

那次风波最后以老板孙先生的决定——继续自建官网为主而告终。可以想象一下，如果那时没走自建官网这条路，林清轩的拥抱互联网局面可能是另一种景象和局面。最直接的结果是官网的发展得不到资源，公司有个软弱的或甚至丢失了线上的自有阵地。会员或数据资源随着第三方平台的完善倒是有可能陆陆续续会获得一些，但一定拿不到行为数据。另外，线上阵地的丢失或不强，导致的在互联网时代没法自由主动的对接外部流量平台，这个损失也是不小的。在这之后林清轩凭借自己的阵地，尝试过不少和大号、网红、流量平台的对接，并有不少斩获就足以说明线上自己阵地的重要性。

离场销售

2014年下半年，受阿里导购宝项目的启发，我们在微信里做了一套离场销售系统。离场销售系统的核心价值有三个，让导购能利用业余时间赚钱，同时导购帮线上平台拉流量，导购在拉流量的同时也在为企业积攒会员。林清轩的社销平台挺有特色，基本看不到图和画，那界面简直土得掉渣，和现在市面上看到的不少给一线人员用的营销或管理系统在界面上那是一个天上一个地下。出现这个现象的主要原因是因为我们在那时总结阿里导购宝项目失败的主要原因，其中有一点就是门店的信号状况不好，页面的内容多带来的是非常不好的延时体验。因此我们在终端的产品上直接就做成了去图形化，好在都是内部员工使用，自己人不磨叽。好处也是显而易见的，我们的离场销售系统的流畅度不错，并且对导购来说花不了多少流量费用。

离场销售系统在后来的两年多的持续运营中，价值越来越明显，包揽了自建官网90%+的流量，也使林清轩的官网业绩奇迹般的超过了天猫和京东。难怪BAT们都在不断地布局要蚕食线下的流量，这流量资源非常可观呀。

如果说2014年拥抱互联网过程中玩的主要是将线下的流量拉到线上，那么15年的主旋律就是反过来了，2015年林清轩做了不少将线上客群导到线下门店的尝试。新区域新店，开业时用线上的区域存量会员导往门店；找出沉睡会员，设计活动导往线下门店尝试激活；节日活动，往门店导流……各种往门店导流。

线上往门店导流，门店往线上导流，在经过了很多次的尝试后，数据总结给我们呈现的意义是非常积极的，会员的客单及复购在提升。

2015年的主旋律是往门店导流有一个很重要的原因，门店（线下）销售从导购到主管一直多多少少抱着一种心态，拥抱互联网跟拥抱敌人有些类似。即便是迫不得已的抱了，但心里的抗拒是一刻不曾少的。客人去了线上，线下的业绩就少了。这是线下的普遍认知。这个认知从2014年林清轩不断在微信里玩营销开始就在不断的积攒着，当2015年到来时，这种认知上的抗拒带来的对网线上导流的抵触愈演愈烈。甚至出现了企业为什么要拥抱互联网，有啥价值的呼声。为了让线上和线下的抵触趋缓，并且也是要实践证明拥抱互联网本身对线下不但没有影响而且是有助益的，因此，2015年就有了各种往门店的导流。

早两年，微信在传播、吸粉、引流上的限制不多，不像现在各种封号。2015年可以说是在微信上做传播、吸粉、引流的黄金年。这一年里林清轩做过多次通过H5传播吸粉引流的活动，效果好的时候一次能带来20万+的粉丝量。现在只能是看着这数字感叹今非昔比了。再次证明了那句话，任何市场的头部效应都是很明显的。

有个举措，也反映了我对时代趋势的一个认知。大家都在喊着要商务电子化，喊着人、货、场要电子化的时候，我却看到了一条路，服务电子化。而且我的理解是服务电子化也是一个重要的领域，解决了用户为什么要来、为什么要买、为什么要常来，给了用户一个理由。举个例子，大家都在讲互联网的产品体验要如何的做到极致，给用户呈现的内容要如何简洁，站在用户的角度其实是在解决互联网上用户能得到的服务体验问题。再比如，在门店的面对面沟通是最直接和有温度的，但互联网打破了时间和空间的限制能做到无处不在的关怀，这却是门店面对面的场景无法实现的。当然，现在有各种机器人聊天工具，说是能做语境分析，能给你适合的回答，但那种聊天目前只能是用来调戏的，没法丝丝入扣的真情入境。通过互联网的手段给用户实实在在的导购提供的服务也是有意义和价值的。这意义和价值在于，顾客的服务体验提升了；常规意义上总部客服的只能有更多专业导购参与协助和补充；导购还能在服务中做好转化。

从2014年年底我们就开启了如何将服务能力电子化的尝试，页面客服、微信客服、传统电话座席、导购，都在陆陆续续地进入我们服务电子化的范畴里。