打造移动营销团队：韩都衣舍组织创新案例

企业转型不仅要了解自己、关注新模式、学习互联网的技巧，还要抓住时代的红利，而由人组成的团队是否拥有创新力是决定一家企业是否有核心竞争力的关键。

我们来看看组织企业互联网化，也就是组织创新需要具备哪7大价值：建立一个微渠道差异化竞争机制；建立一个独特核心竞争力的新渠道品牌提升系统；建立一个数据决策体系；建立一个口碑与互动标准化的微服务机制；建立一个微市场危机公关体系；建立一个IT技术支持组；建立一个独立而不孤立的移动互联网营销团队。

关于第7点，建立一个孤立而不独立的移动互联网营销团队，需要提出一个概念：打造团队火箭军，即打造一支负责移动营销的团队，只有团队培养好了，企业才能健康高效发展。

韩都衣舍云的组织创新方法案例

韩都衣舍打破了传统公司以行政职能为导向的组织架构体系，以市场营收为导向，建立了“产品小组制”。公司现有480个小组，每天出品近100款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3～5组成，小组内部权责利高度统一。小组负责款式选择、定价、生产量、促销，每个小组本月底资金额度是上个月销售额的70%，对与产品的整个生命周期的运营拥有90%以上的决定权。各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，排名后三位的会打散重组。

图：韩都衣舍产品小组模式示意图(www.xing528.com)

买手小组制度详解：第一，由选款师、选款助理、商品制作专员、订单库管专员、文员组成（弹性较大，3～10人皆可）；第二，进入买手小组后，每人的初始资金使用额度是2～5万元；第三，本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%（三个月以内的小组是100%，4～6个月的小组，逐步递减到70%）；第四，买手小组可以在公司规定的最低定价标准的基础上，对产品定价、生产数量、何时打折、促销价格等拥有自主权；第五，根据各个小组的毛利润以及库存周转率计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准；第六，业绩排名前三的小组，奖励特别额度，业绩排名后三的小组，解散重新分组（排名按6个月内和6个月以上划分）；第七，对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。

买手小组的关键点在于极大地激发了自下而上的工作积极性，很多传统公司的决策都是自上而下的引导，团队执行者处于相对被动的状态。一方面，韩都衣舍的产品小组制，培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容纳的产品小组饱和以后，产品小组会在越来越大的压力之下，有了做新品牌的愿望；另一方面，在公司层面上，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善（在工资待遇、业务考核指标等都有差异化），所以这种上下结合的结构，就可以保证多品牌的良好发展。

围绕小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层：一是和品牌相关的企划视觉市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，市场、企划、设计、客服、行政财务等部门全是小组的支持部门。

图：韩都衣舍小组制运营模式

韩都衣舍创始人赵迎光表示，争取在2020年完成基于服饰品类的至少20个子品牌布局，实现150亿元以上的销售规模。