很多企业在设计愿景的时候常常是站在自己的角度，基于产品来描述构建，如打造世界第一的绿色食品。其实企业是否能持续赢利，最终成为伟大的企业，恰恰是看其是否设定有宏大变革目标，构建商业模式的出发点是否为用户服务。
案例：蚂蚁金服
支付宝原本的定位是淘宝的“小跟班”，它的诞生只是为了服务淘宝。但是自2004年支付宝成立，到今天的蚂蚁金服成长为互联网金融业的独角兽，其商业模式的出发点均是服务人和用户。
从一开始作为第三方担保支付，到为了增强消费者的信任度，支付宝推出“你敢付，我敢赔”；从一开始支付宝员工手动记账，到2008年支付宝注册用户超过1亿人。从网上缴付居民水电费，到获得央行颁发的《支付业务许可证》；从余额宝的诞生，再到网商银行的成立。支付宝从淘宝的附带工具，慢慢地成长为中国人生活出行的必需品，极大地便利了国人的生活。
如果没有支付宝，或许中国的移动支付也会有到来的那一天，但可能会延后很久。
支付宝的宏大变革目标不仅成就了自己，也成就了这个时代。
图：蚂蚁金服子项目
饿了么案例解析
你以为“饿了么”只是一个做外卖的吗？
“我不是什么？我是什么？”
“饿了么”是中国第一个千亿场景电商平台。2016年，“饿了么”市场规模达到1100亿元。
依托于数量众多的线下实体店，和线上庞大的用户基数，“饿了么”通过大数据，精准刻画了用户画像。再基于细分人群的用户画像，通过对用户的运营，饿了么将流量导给同频的日用品、服装、居家、化妆品、超市等企业，建立以用户属性为区分的，同频、同价值用户生活联盟，共建饿了么生态圈。
“饿了么”将是下一个千亿市值的指数级独角兽。
其实各行各业，都可以依托自身的产品设定宏大的变革目标。
有三句话：干什么，不是干什么；做什么，不是做什么；卖什么，不是卖什么。延展一下：我们不是卖绿色食品的，我们致力于让中国人懂得健康饮食；我们不是做美容美发的，我们以让所有女性活出美丽和个性为目标；我们不是卖茶的，我们是为了让更多人修身养性、感悟生活。
一家有伟大愿景的企业，才能不断突破瓶颈，超越期望，一步一步走得更远更稳。而身处这家企业的员工，也才会有成就感、荣誉感和使命感。(www.xing528.com)
脱胎于伟大愿景的光荣感，才是员工不断超越自我，企业不断超越时代的立命之本。
一家企业能够实现宏大变革目标，所依靠的就是日新月异的技术。
技术让未来世界变成日常生活，让一切的不可能变成可能，让痴人说梦变成宏大变革目标。这是时代给予的机会，只有一家拥有宏大变革目标的企业，才会成长为垂直领域的独角兽企业。
愿景设计好后，只有对企业股权激励方案进行顶层设计，把权和钱分好，才能激励创始团队多干快跑。我们以“林清轩的老鹰图”为案例来分析下股权顶层设计的重要性。
案例：林清轩老鹰图解析
林清轩创始人孙来春先生形象地把“股权激励”和“互联网化”比喻成老鹰两张展翅高飞的翅膀，独家研发出传统企业互联网化战略模式——“老鹰图”。
将战略具象化，发展轨迹清晰化，企业才得以有雄鹰之势高飞猛进。
图：林清轩老鹰图
（著作权为上海清轩生物科技有限公司所有）
如上图所示，林清轩将企业战略具象为一只雄鹰，巧妙将每个战略模块与雄鹰实际各部位功能相关联，更清晰地阐明企业发展轨迹以及要达成的目标。
头部——智慧中心。持续创新即是企业的核武器，任何一家企业都不会容忍自己停滞不前，向前的武器就是符合自身发展的创新与精进。创新与精进，实际上是在说，一个传统零售企业要想在企业互联网化上吃到甜头，首先企业里必须有一位既懂的信息功能实现，又懂得用户思维的人，即互联网产品经理。
翅膀——决定雄鹰能飞多高多远。对企业来说，互联网化与股权激励则是一对翅膀，区别在于一个对外，一个对内；对外必须有精准化互联网布局，目的在于引流宣传及使销售渠道多样化；股权激励在于深度激发员工潜在竞争力，进而打造高精尖团队。其中，企业的互联网化不是指线上线下各自为战，而是密切合作，左右手互搏，互相引流，且做到线上线下价格统一、活动统一，确保各个占道没有利益上的冲突。
躯干——连接、维持正常身体循环。大数据精准营销相当于企业一切战略的躯干，主要作用在于打通线上线下，建立企业自身的庞大数据库，使目标受众更具象化，所谓知己知彼。
鹰爪——用来俘获美食、安全着陆。对于一家企业来说，优质的产品、顺畅的客户体验是企业生存的根本和核心武器。此二项无保障，谈企业发展即是无稽之谈。
尾巴——控制方向、保持平衡。对应企业来说，尾巴相当于发展源动力与策略核心；无论企业还是个人，做任何一项决策之前，都必须明确自身的使命（自身价值）、愿景（树立目标）、价值观（怎么实现目标）；国家政策是以人为本，企业亦是如此，启用专项人才、放置在合适部门、用KPI考核，来激发员工竞争力和提升业绩，既是一种良性循环，也是一个企业软实力的凝聚；万事俱备，只欠东风，东风指的是未来几年的实际战略规划。
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