商业地产项目招商管理的核心步骤

（一）主力店招商

成功实现主力店招商是项目整体成功的关键。

1.主力店对商业项目运营影响至关重要

在招商过程中，最关键的因素就是确定主力店。一个成功的主力店进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快进入经营轨道。

主力店进驻商业地产项目之后，将可能出现两种情况：第一种情况就是成功运营，一荣俱荣；另一种情况就是运营失败，一损俱损。

如果主力店失灵，或者经营不善，那么项目应该怎么办呢？大多数项目显然缺乏应对这一变化的考虑。主力店经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，从而连带地产生了整个商业经营体系的崩溃。原来设想将主力店引入，是要利用主力店旺场的，没想到运用不当的结果却走向了反面。

主力店经营不善而撤场对市场、商户造成的信誉损失难以弥补。因主力店经营不善而让整体商业几近崩溃的案例并不鲜见，如广州珠江新城广场，2001年下半年开始招商，成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，拟将其打造成以建材、家居、生活为主题的大型购物中心，然而最后经营的结果却不尽如人意。2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，在北京华联超市撤场前前后后一段时间内，原先招入的建材、家居、生活等经营商户相继离去，使珠江新城广场的商业经营体系几近崩溃，最后仅剩下上海美好家建材超市和为数极少的商家仍在经营。由此可以看出，由于主力商家撤场而引起的商业经营危机，其后果是非常严重的。

2.主力店招商并不能解决所有商业难题

主力商家并不能解决所有问题。如果项目本身存在问题，则主力商家的引入并无助于问题的解决。同样，任何主力商家都有可能失败，都有可能因经营不善而撤场。商业地产项目如果指望主力商家雪中送炭，解决商业项目所面临的一切困难，甚至把主力商家当作解决一切问题的灵丹妙药，最后的结局只能是失望。一个优秀的商业项目，只有在确保拥有一个整体健康的商业结构的时候，才可能使主力店发挥应有的作用。一个商业地产发展商在面对主力商家的时候，也要善于判断主力商家的实力和意向，以选择适合自己项目和当地商业发展水平的主力商家。很多商业地产发展商在面对主力商家竞争的时候，往往将租金水平作为唯一标准，这种判断的取向是不健康的。

衡量和选择一个主力店，标准要全面而客观。给付租金高低固然是一个重要的方面，其他方面如资金实力、品牌号召力、操作团队，以及主力店的发展战略和对项目的信心等，都是重要的参考指数。选择一个主力店，衡量的标准要具有综合性，即给付租金合理，对项目发展有信心，同时派出了有实力的操作团队。引入的主力店同时还要适合项目的实际情况，这样的主力店招商才能起到应有的作用。一个本身存在问题的商业项目，在主力店招商的过程中，更加要注意选择适宜项目的主力商家，并高度重视项目存在的问题，真正地解决项目存在的问题，这样项目才有可能走上良性的轨道。

3.实现主力店成功招商四大步骤

第一步，掌握正确的招商程序。重视主力店市场定位和业态定位等设计前的商业策划，并将其作为招商工作的指导性文件；掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作。

第二步，按拟定的定位初步确定主力店条件。通过相关网站、展览会、各地商会、招商局、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商，并掌握其拓展新店的计划，最后再确定主力店目标名单。不同业态要分开。

第三步，召开主力店招商恳谈会。邀请前期已掌握的相关目标群的所有客户参加，恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议，而这些建议均可作为制定合理的招商条件和政策的依据。召开恳谈会时，可邀请当地政府相关领导或职能局的领导参加，并请他们在会上介绍当地的投资情况和表示支持的态度。当然，最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。

第四步，对目标客户专人跟进。视招商恳谈会的情况，在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件，采用每隔2～3天沟通一次的跟踪办法专门跟进。而且，要重点和第一层目标群的各个管理层进行充分沟通，加快其投资决策的步伐。

4.主力店招商失败原因剖析

主力店招商失败，大多数是由于以下七点原因：

（1）未进行项目定位。开发商在未进行商业业态和功能定位情况下，便直接委托设计部门进行设计，结果发现：有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求，而设施符合要求的都无意来。设施不合要求则需要改造，改造就得投入资金，致使租金成为谈判瓶颈。

（2）项目未能准确定位。开发商对项目所在区域诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活习惯、消费需求、商圈竞争等因素缺乏研究，不了解商业企业的生存和发展条件，也不了解各类零售商或服务提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则，更不了解市场是细分的，仅凭感觉确定项目开发形态或错位经营，由于项目业态处于不适合生存或再发展的商圈，即使项目设施符合其要求，也难有主力店愿意进驻。

（3）项目未能及时招商。多数商业地产是商住合一项目，以先住宅后商业的顺序销售，但一些开发商在住宅销售的同时，商业招商工作未能同步进行，结果住宅售完招商工作尚未进行或刚开始，延缓了整个项目运营。

（4）缺乏目标客户源。没有专业商业代理公司，缺乏商业信息网络，招商就没有方向和目标，更没有重点招商目标，结果是花费极大人力、物力、财力，即使多次反复沟通，最终还是不如意，项目招商始终抓不住重点。商业物业兴起，使零售商或服务商有了更多的选择机会，这使招商难度更大。

（5）租金及其年递增率制定不合理。开发商往往以期望的投资回报来倒算租金，而不是以商圈内租金水平为参考；同时开发商并未考虑主力店的知名度和可能的贡献程度，没有意识到主力店对整体项目生存发展所起的作用，如可带来大量的顾客群，增加人气，可使中小店的租金水平相应提高，可促进物业的销售等。这些导致双方难以达成一致。

（6）不了解商业运作方式。开发商与零售商或其他服务商接触后，准备了大量的投资分析资料，试图使该零售商将物业买下，殊不知零售商的主要目的是经营好商店，获取商业利润，并非通过购置物业获取其在若干年后增值部分的收益。因为市场发生变化，导致零售店无法生存时，零售商多数采取撤走的办法，以避免更大的损失，若自置物业则要死撑下去，而物业能否升值尚未可知。

（7）开发商不愿意承担招商费用。商业策划人才的缺乏，导致许多开发商、代理商以住宅开发、销售模式开发或销售商业地产项目，当需要招商时，双方对招商机构组成、招商费用陷入无休止的争论之中。

（二）合理确定主力店与经营散户之间的关系

主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。然而在一个大的购物中心内，存在众多的、各种类型的商家。在这些商家当中，有些是经营面积过万平方米的大型卖场，有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，也有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。

1.合理设定主力店的经营面积

首先是经营面积的分配。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实，即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个先决条件，给付租金不高，甚至还要附加一些苛刻的条件。购物中心在这种前提下获利的可能性不大。

引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的迁就是有目的的。但主力店的面积应该有多大，主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少，则考验着商业地产发展商的智慧。

主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少；主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，但预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是此消彼长的关系。一个现代购物中心，需要一个平衡的主力店与经营散户的结构，这样，才能使整体商业既拥有一个稳定的经营结构，同时又能创造尽可能理想的投资回报。

而对国外众多成功购物中心的商业结构的研究表明：一个合理的购物中心，其主力店经营面积所占的比例应为总体商业可经营面积的30%～50%。

例如，天河城广场通过成功经营，1996年租金收入为3 500万元，1998年就达到1.6亿元，物业回报令人可喜。这些租金收入既有来自主力店的租金收入，也有来自经营散户的租金收入，但主要的增长来自经营散户的经营收入，稳定增长的基础则在于主力店所奠定的稳定的经营结构。因此，在一个购物中心的经营结构中，发展商很少能从主力商家身上赚到钱，而是通过主力商家的成功运作，从经营散户的身上获取理想的租金收入。

2.把握购物中心主力店的评定标准

一个商业地产项目的主力店要符合以下条件：

（1）拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；

（2）操作团队具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；

（3）具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地做出撤场决定。

在选择主力店时，一定要注意以下两点：

（1）面积不是评定主力店的标准。如果以面积来划分，以经营面积达到一定额度作为划分主力店与经营散户的标准，有可能失之偏颇。因为在很多情况下，大面积的店铺如家居商场对吸引人流和促进招商的作用并不大，虽然这种家居商场所占的面积往往达到数千平方米甚至上万平方米之多。相反一些面积不大的中型店铺对人流的吸引和招商的促进作用更大一些，如麦当劳和肯德基。这类店铺经营面积往往只有数百平方米，但每日能吸引充足的人流，从而可增强商户的经营信心。由此可以看出，经营面积不能作为划分主力店与经营散户之间的唯一标准。

（2）商业业态也不是评定主力店的标准。同样，商业业态也不能作为划分主力商家与经营散户之间的唯一标准。按常理来看，大型综合超市属于主力店，那么其他如家电连锁超市、餐饮连锁店等，算不算是主力店呢？什么样的店铺是主力店，什么样的店铺是经营散户，往往不能用单一标准来衡量，而需要一个综合指标。

3.主力店所处位置是与发展商博弈的结果

在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。

（1）发展商希望主力店远离首层。在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：

①获得更高的租金收入。腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，以获得更高的租金收入。

②更有效地利用主力店拉动商场经营。主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。

（2）主力商家希望离首层越近越好。对主力店来说，离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会更轻松，风险更小。

（3）主力店的位置是发展商、商家博弈的结果。如果将主力商家安排到顶层，是主力商家所不愿意的，任何一个强势品牌的主力商家，都想拥有一个比较理想的经营位置，位于顶层的主力店由于上下交通所带来的麻烦和不便，将为经营带来更大的难度，所以，极少主力店愿意选择顶层经营。

两种不同的利益取向，导致了对主力店经营层级两种不同的设计思路。在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折中的结果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证主力店有一个相对理想的经营位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。

4.使商业项目与主力店的利益捆绑

目前国内商业地产项目与主力店的合作关系当中，租赁租金形式采用得最多，合资关系其次，提成租金采用得最少。这种状况反映了国内商业地产开发商与商业集团一种并不紧密的合作关系。在越发达的国家，地产商与商业集团的合作关系就越紧密，双方利益捆绑的程度就越高，但国内的现状却恰好相反。这种现象的形成与商业意识比较淡薄有关，也与国内商界缺乏诚信有关。

例如，在中国大陆，肯德基开设的炸鸡店已经超过10 000家，无论在全国什么地方，肯德基均与租赁方保持了一个相对信任和灵活的合作关系，这个灵活的关系体现在——租金提成的方式得到比较普遍的运用。一般而言，一个400平方米的肯德基餐厅需投资800万元左右，年营业额要求达到600万元以上。肯德基一般愿意付出6%～8%的销售提成给予租赁方，这意味着一个400平方米的肯德基餐厅一年的租金收入在36万元以上。由于肯德基拥有完善的信息化系统，操作透明度高，所以这种合作方法也得到国内大多数发展商及其他租赁方的信任。租赁方在与肯德基的合作过程中，发现采用租金提成的方式比固定租金的收入要高，而且相对稳定，也不存在暗箱操作，因此，租金提成的方式才得到广泛应用。相对而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗风险能力，这是一种双赢的合作方式。

（三）完成理想的商业业态经营区域划分

以购物中心为例，一个购物中心除了应该拥有一个理想的商业业态组合之外，还应该拥有一个理想的商业区域划分。人们走进一个购物中心首层，最先看到的总是化妆品、珠宝、手表、名牌服饰等商品，随着视觉的延伸，人们进入首层商场的纵深部分，看到的商品更加丰富了。随着自动扶梯上到二楼、三楼，看到超市、百货以及电器产品等，再往上走，可能又是家居、体育用品以及餐饮娱乐设施了。但是应该怎样实现理想的商业业态区域划分呢？

1.避免按品种划分经营区域的误区

人们在对商业经营区域进行划分时，很容易将商业面积划分为一个个专属商品区，如男士服饰区、女士服饰区、药品专营区、皮具专营区等，通过这种专属商品区的划分将一个大型商业地产项目划分为若干个部分。

然而商业地产项目不同于百货公司，在百货公司，人们发现商品专属区划分非常明显，如首层是化妆品和香水，二层是女士服饰，三层是男士服饰，四层是儿童天地等；但现代购物中心却选择了混业经营，并不在购物中心的经营区域之间划分明显的界线，即首层有化妆品和香水，也有男女服饰，也有儿童服饰。同样，二、三层乃至各层均是如此，混业经营的状态成为主流。混业经营成为主流的状态，反映了购物中心运营与百货业运营的区别。比较来说，购物中心的运营个体是独立门面的经营者，拥有更大的独立性与自主权，在租金支付上也绝大多数采用固定租金支付的方式，对比百货的开放式商品布局以及销售提成的租金支付方法，购物中心的经营者其灵活性和独立性无疑大得多，这种独立性使混业经营更加具有效率并易于管理。

当一个百货公司在相对有限的商业面积内设置商品专属区时，购物仍算得上比较方便，但是在一个面积庞大的购物中心内设置严格的商品专属区反而为购物带来不便。购物中心的营业面积比百货公司的营业面积要大得多。一个购物中心的营业面积动辄数万、十几万乃至几十万平方米，这样巨大的营业面积是百货公司所无法比拟的。在这样的条件下，设置商品专属区的定向购物将变成一场长途跋涉，不利于商业资源的流动和共享。一个购物中心应当使购物的过程成为一种享受，在一个面积庞大的商业空间内，商品异常丰富，随时随地都有惊喜的发现，甚至不需要有目的地寻找，随时就能在身旁发现心仪的商品，这正是购物中心所需要刻画和营造的一种商业氛围。

2.实现混业经营与分区经营并轨

当然，对于商品经营区域的划分，也并不是完全没有限定的。如果是一种完全没有限制的混业经营，将造成购物中心内无序、混乱的状态。如首层既有卖手机套的，也有卖羊肉粉的，这样的经营形式是绝对不允许的。我们所提倡的混业经营，是一种现代商业管理状态下的混业经营，是一种对经营商品有限的限定。在名店的概念上，不在男装、女装、珠宝首饰之间设定限制，却在主力店与经营散户之间设定限制。如一楼不允许经营大宗家用电器产品，就是在经营产品大类上设定限制。

在经营区域的划分上，需要灵活调整的有餐饮行业。传统的购物中心将餐饮行业设定在一个固定的区域内经营，如天河城广场、中华广场都是如此。但近些年来，对餐饮行业实行多点多层、休闲餐饮的观点开始得到应用。谢仕平先生认为：“关于餐饮……一般来说大的购物中心里是采取集中和分散相结合的方法，可能在一个比较高的地方做美食广场，然后在每一层里有风味餐厅，现在不太喜欢把所有的饮食集中在一个地方，因为一个广场很大，必须每一层都有休闲的地方。这种设置对整个购物中心的人气，对于整个购物中心的人流量带动是很大的。”

现代购物中心的商业业态经营区域划分，主张集中与分散相结合，这就是混业经营与分区经营并轨的方法。即在大的类别和大的经营品种上，划分一条基本的界线，以区域和经营层级作为划分，在这一前提下采用比较灵活的、适应变化的、相对松散的混业经营方法。

（四）确定最适当的商业项目租金

如何定租金，事关项目招商的成败，也是招商争议的焦点。

定租金的难处主要来自三方面的矛盾：一是投资商方面尽快回笼投资和放水养鱼长期获利之间的矛盾；二是价格政策与承租商要求之间的矛盾；三是把拟定价位与周围同类项目进行比较而产生的矛盾。

第二方面（价格政策与承租商要求之间的矛盾）是最主要的矛盾。因为，价值（价格）在根本上是由市场决定的，最终由承租商说了算。营销魔方能一时掀动价格，但改变不了市场的价值规律。商家们不买账，开发商再急也没用。周围同类项目之所以能够保持租金的高价位，大多是同行各方面努力工作的结果，是“熬练”出来的旺铺。倘若盲目攀比照搬，企图一蹴而就，最终往往碰壁而归。

如何制定能让市场接受的租金政策？在技术操作上可分三个方面：整体价位、租金形式、付租时间。(www.xing528.com)

目前，业内招商操作大多偏重于第一方面（价位）。其实，后两者（尤其是不同形式租金的各种组合）同样是招商成功的有效杠杆。比如，为加强对“形象店”的招商拉力，可采用“定额租金（低）＋百分比租金（中）＋补贴返还（中）”的组合设计。为拉动本地区的薄利型品牌店入驻，可采用租金的“定额累退”方式，如“第三年开始，若达到100万元／年营业额，定额租金则减少30元／平方米”等。

“租金越高越好”是目前内地开发商为尽快收回投资而普遍采用的价格政策。然而，现代购物中心目前尚在成长阶段，要使跑惯了百货商店、超市的广大消费者接受这种崭新的购物场所和消费习惯，还需一定时日。在这种情况下，购物中心在招商中相应地采取租金“低门槛”策略，是比较恰当的。

当然，门槛“低”并不是绝对的，在一定条件下可以向“高”转化。这种转化的“条件”有二：一是在“低门槛”之后再设“保护性门槛”，如正当费用摊销、合法费用收取、年营业额的要求、服务质量的标准要求、业态业种的保护等；二是放水养鱼引导市场，努力搞好经营管理，待把生地“煨”成熟地，将给开发商带来更大更长久的投资收益。

1.基础租金

对基础租金标准的测定，一般采用三种方法，即成本计价法、投资回报计价法和市场计价法。

（1）成本计价法。成本计价法，是由土地资金投入、房屋折旧、大修理、资金利息、财产税及流转税分摊和合理利润计算测定基础租金的方法。这种方法能够反映社会必要劳动，但无法反映供求关系。

（2）投资回报计价法。这种方法是在成本计价法基础上，将全部要素集中为资金成本，以融资成本和资金收益期望作为标尺来确定基础租金的方法。这种方法通常在投资决策的概念评估时使用，但无法作为更为深入的经营决策的依据。

（3）市场计价法。这是以同类市场平均价格作为确定基础租金的依据。这种方法可以充分反映供求关系，将商户对租金的接受程度、竞争对手对优质商户资源的争夺竞争等市场因素都考虑进去。用这种方法确定的基础租金可以作为有效的租金执行价格。

采用市场计价法，并不是简单地采集竞争市场的平均价格，而是要对市场进行科学分析，使确定的基础租金有所预期。

决定基础租金的核心因素，就是既定商圈的平均购买力。例如，某10万m2商业项目，计算租金面积为63 280m2，周边3公里没有同类竞争项目，通过商情调查（表4-1、4-2），估算其商业项目可以实现的零售销售预期。以9%为该项目营业额租金比，项目预期月租金收入为581.36万元，每月每平方米计算租金面积预期租金收入为91.87元，每天每平方米计算租金面积预期租金收入为3.06元。3.06元／（日·m2）就是该项目通过市场计价法测定的基础租金。

表4-1　某商业项目市场分析表

表4-2　某商业项目客流支撑分析表

注：①商圈人口以覆盖的街道提供人口数据及地区人口密度统计；②按照平均2.5人一个家庭计算家庭个数（或消费单位）；③有效消费人数按照捕获家庭个数×1.5计算；④有效消费人次按有效消费人数平均每次目的性消费会引起0.5次随机消费计算；⑤根据客流量支撑推算得出：日均12 754人次消费，人均次消费180.9元，月营业额6 459.5万元。

2.租金边际价格

基础租金主要反映项目无差别化产品和市场特征的租金水平，是由特定区域的平均购买力决定的。但是每个项目仍然会因为许多个性化的因素，影响租金实际价格的变化，因此就必须对这些个性化因素的特征变量进行分析，并导出租金的边际价格。

个性化因素主要包括项目区位特征、商场特征、业态组合、租约特征和运营能力。

（1）区位特征对租金边际价格的影响。区位特征主要包含三个概念：有效购买力、中心可见度和停车位指标。

有效购买力是指核心商圈人口与人口购买力的乘积。据国内调研，核心商圈每增加10%的购买力，标准商铺的租金边际价格可以增长4.99%。

中心可见度是指从主干道看商户标志的百分比可见性。有研究指出，把中心可见度划分为21个刻度（每5%一个刻度），从主干道看商户标志可见度每增加一个刻度，商铺的租金边际价格增加0.129%。

停车位指标是指每千平方米经营面积拥有的停车位个数。据研究，每增加一个停车位，商铺的租金边际价格增加0.117%。

（2）商场特征对租金边际价格的影响。商场特征包括商铺面积、距一楼层数、商铺可见度、商铺可达度等，这些对租金边际价格具有十分重要的影响。

商铺面积是商铺单元内建筑面积，每增加1%的商铺面积，商铺的单位租金边际价格将下降1.84%。

距一楼层数是指商铺所处楼层距离一楼的层数。研究报告指出，每增加距离一楼的层数，商铺的租金边际价格将下降17.7%。

商铺可见度是指商铺位置的可见度。把商铺可见度划分为101个刻度（每1%一个刻度），研究报告指出，从公共区域看商铺的可见度每增加一个刻度，商铺的租金边际价格增加1.92%。

商铺可达性是指顾客随机到达任意商铺的概率。把商铺可达性划分为101个刻度（每1%一个刻度），研究报告指出，从公共区域到商铺的可达性每增加一个刻度，商铺的租金边际价格增加1.76%。

（3）租户组合对租金边际价格的影响。租户组合主要指主力店、次主力店和普通商铺的组合情况。

主力店能够对商业项目产生积极的外部效应，往往通过自己的产品和品牌，吸引各种目的性消费，从而产生很强的外部客流集聚效应。次主力店也具有很强的客流集聚效应，按目前我国内地商业项目次主力店各业态的平均分布比例，特色餐饮为71.1%，休闲娱乐健身为11.8%，其他为17.1%。普通商铺中，零售业态的商铺是商业中心租金的主要贡献者。

（4）租约特征对租金边际价格的影响。租约特征主要是指租约中的其他约束性条款所体现的特征。但一般来说，这些条件对于有价值的商户的影响是有限的。

（5）运营能力是对租金形成的持续保障。实现单位面积租金坪效和营业坪效是项目盈利能力建设的着眼点。在确保满铺营业的情况下，最大限度地实现租金坪效是实现租金收入的根本保证。而要实现较高的单位面积租金坪效，就必须有足够的运营能力进行保障，商品和服务走量的实现是项目盈利能力的根本保证。

（五）打造有效的商业地产招商团队

打造一支业务能力强、能吃苦、讲奉献、思想品质好的招商团队，是商业地产招商工作顺利进行的重要保证。商业地产招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质，以适应各种压力和挑战。

1.招商人员必须具备的基本素质

（1）良好的心理素质。优秀的招商人员需要具备良好的心理素质，可以面对任何情况做到临危不惧，胜不骄、败不妥。塑造良好的心理素质需要招商人员具备：

①崇高的事业心。包括很强的敬业精神、创业精神以及勇于进取、勇于创新、执着奉献的精神。

②强烈的责任感。这是指对工作的高度负责精神。在面对重大责任或在紧急关头，能够做到刚毅果断，勇于做权限内的决策；敢于承担责任，做到秉公办事，不徇私情，始终坚持公正的立场。

③坚忍顽强的意志力。只有意志品质坚强、稳健持重的招商人员，才能认真克服困难，不为小恩小惠所诱惑。商业地产招商不仅是双方智力、技能和实力的比较，更是意志、耐性和毅力的争斗。

④良好的自控能力。招商的双方都是围绕各自利益，在心理上处于对立状态，出现僵持甚至不欢而散的现象亦为常见。面对僵局，需要招商人员能够控制住情绪，并迅速调整好状态，找到突破点。

（2）相关知识、社交能力和语言表达能力。

①知识面宽广。商业地产招商涉及经济学、零售学、房地产开发经营、心理学、社会学、会计与税收等相关学科，及最新的相关法律法规知识，招商人员必须掌握这些基本知识，并且能够随着新知识、新技能的不断涌现，随时进行学习充电。

②沟通能力强。商业地产招商对象的行为是投资行为，这一行为涉及多个管理层的分析乃至最高层的决策，这就要求招商人员必须能够充分、有效、恰当地与不同级别管理人员进行沟通，需要具备较强的语言表达能力和沟通能力。

③语言表达有说服力。招商信息主要是通过文字形式传递出去的，而招商谈判则主要是通过语言来沟通的。招商人员只有语言表达正确规范，使用有效的语法、修辞和逻辑，才能够使表达更具有吸引力、说服力和感染力。

（3）良好的现象判断能力和灵活应变能力。

①敏锐的观察力。通过察言观色可捕捉对方的投资意图和实力，通过对手的语言表达和动作观察、分析，进而做出准确的判断，这是获取信息、了解对手的有效方法和手段之一，因此需要招商人员具备敏锐的观察力。

②灵活的应变能力。这是指招商人员能够根据招商形势的千变万化，审时度势，采取相应灵活的对策，使判断向有利于己方的方向发展。因此，招商人员除必须掌握招商项目的具体情况和市场行情外，还必须训练应变能力，这样才能在谈判时做到机智、幽默、轻松，应付自如。

2.招商人员必须具备的特殊素质

（1）热爱商业地产的招商工作。兴趣可以有效帮助招商人员对问题的观察和探索，并在招商过程中增强自信心和对工作的激情。

（2）具有局势控制能力。这主要是要求招商准备工作充分、充足。招商人员可以通过充分的前期调研、准备，清晰地把握自身项目的优缺点和熟知对方的优缺点，以求招商时在时间上、心理上把握主动权。

（3）具有团队合作精神。招商工作是团队的整体工作，虽然在项目推进过程中按商品或服务项目的大类或中类分至每位招商人员，但需要每位招商人员具有整体观念，通过每个功能区的招商成功，促成整体项目的招商成功。

（4）充分的外语知识。目前，大量外商进入我国各地拓展业务，因而具备各种外语应用能力的招商人员更有助于招商工作。

3.招商人员的培训

招商人才并非天生就有的，他们是通过选拔、培训并在实践中锻炼出来的。绩效考核和激励机制在招商实践中对人才的培养起到重大作用。

（1）建立招商人员培训的工作机制。培训工作既要全面规划，又要制订切合实际的教学计划，更要建立严格的规章制度。

（2）运用多样化的教学手段、教学方法。在“物联网＋”教育形势下，出现了很多信息化教学方式，如慕课、网络课程等，可以根据招商工作实际需要，灵活运用教学方式和教学手段，随时随地能够学习。

（3）加强招商实战。新进招商人员需要不断地通过实践锻炼综合能力。新项目的非主力店群的招商工作，可以多安排新进招商人员参加。

4.招商人员的考评

绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商工作效果进行评定和测量。绩效考核可以为下一步招商工作提供参考，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬，推广其有效的招商技巧及方法。

制订绩效考评实施方案可以考虑采用德才测评和模拟测试两种方法。德才测评是把招商人员的多类基本素质分解为若干要素作为测评项目，由人力资源部门进行评定，最后汇总，综合分析出结果；模拟测试则指将不同的有一定深度或棘手的问题，由招商人员进行现场模拟处理，评委针对其表现进行评分。考评过程坚持公正、客观的原则，体现公平性、合理性、科学性和可靠性。

5.招商人员的激励

招商人员的激励是指激发、引导招商人员主动、积极、创造性地完成上级下达的某一预期目标，争取达到更佳的招商效果。激励分为物质激励和精神激励。物质激励指工资、奖金、津贴等的发放或提高；精神激励则指表扬、表彰、晋升职务、评定更高一级的职称等。

激励方式主要有以下几种：

（1）目标激励。招商机构通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标，实现后可得到应得的承诺。比如，成功招商按比例提成等。

（2）奖励激励。招商机构及时对成功的招商行为给予肯定和表彰。

（3）榜样激励。树立一个真实的好榜样，使其他招商人员有学习方向，从而激励招商人员的积极性。

（4）竞争激励。围绕招商目标让招商人员展开竞争，提高招商效果。但这种方式必须公正、合理，以避免恶性竞争。