餐饮财务数据、报表繁多，专业性强，许多老总如读天书，看不懂报表。笔者在实践中体会到，你只要每天了解四个数据，就基本上掌握了店里的财务情况。
现金是餐饮企业的血液。一个企业在账面有盈利数百万，那是有一定风险的，万一欠款大户破产或失踪，百万利润瞬间可能化为乌有，只有手上的现金是真的。所以，现金流是老总首先要关注的财务数据，企业财务必须每天及时向老总更新现金账目，老总根据现金流情况安排现金支出。
应收账款是餐饮企业现金流的重要来源，是老总应重点关注的对象。老总应每天观看应收账款的变化，分析客户的动态，布置应收账款的收款工作，保证应收账款无坏账，取保现金流量。
应付账款是餐饮企业诚信度的重要指标，是企业和供应商关系的具体写照。老总应根据企业的资金状况和供应商的关系，进行应付账款清还的核准、审批工作。
当日利润指标是企业健康发展的重要标志。对当日利润的测算方法有多种，基本方法是按企业年度目标测算出每日利润指标，再测算出企业日盈亏平衡点。如果每日实际盈利超过每日利润指标，就完成了日计划。按当日作为核算单位，能及时了解企业的盈利情况，发现企业盈利方面存在的规律和问题，及时调整盈利指标，能发现每一阶段、每一产品的盈利中存在的问题，进而加以解决，确保盈利指标的实现。
100%的餐饮店对这样一个公式都十分熟悉：经营利润＝营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用。从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴含的深刻管理哲学并非为每位店总所掌握。我们从工作误区与重点的角度谈谈餐饮企业成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。
有效控制成本和费用对经营目标的实现非常重要，使得绝大多数餐饮决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，餐饮管理往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。
1.特性顾客合法利益
在控制成本费用时，每个餐饮经营管理者都应该牢记“利润＝价格-成本”和“低成本、低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本含义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对餐饮企业而言，即指降低成本不能以损害顾客的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些餐饮企业尤其是规模小、档次较低的企业选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少产品标准配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使餐饮企业失去市场。
2.降低设备、用品质量
为了迅速减少成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面。
（1）采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本；
（2）不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废；
（3）某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。
3.压缩正常营业费用
一个大型餐饮企业的营业费用一般有20项之多，其中除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对房间、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长远来看必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少餐饮企业经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的做法。
4.削减员工福利待遇
在控制成本费用时，餐饮企业还容易步入另一个误区——克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果餐饮企业经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的顾客”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低企业的对客服务质量。
餐饮企业对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是餐饮企业管理层要明确控制的重点，即主导努力的方向。
1.节能降耗
一般情况下，一个大型餐饮企业的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，由此可见节能降耗工作的重要性。美国国家标准局的一份调查报告表明，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%～30%的能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对餐饮企业而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体方法如下。
（1）采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合；做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏气和散热损失；保证锅炉用水的水质，增强其传热效果；合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率。
（2）按照厨房等部门对用水量的不同要求，分别科学地设计管道口径；加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生。
（3）采用新型设备，降低变压器的能耗；根据不同的场合及用途，合理地选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率；健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光等。(www.xing528.com)
（4）制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。
2.采购水平
采购水平的高低不仅能直接决定餐饮企业的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层含义，一是以更低的价格（包括货款、运费和磨损费）采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，餐饮企业采购部门应把以下几点作为努力的方向。
（1）不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”。
（2）经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力。
（3）积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”。
（4）合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。
3.项目投资
包房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响餐饮企业未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多餐饮企业在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里提供一个理想框架，仅供参考。
（1）开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案。
（2）面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等。
（3）召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案。
（4）方案实施。
（5）严格验收并投入试运营。
4.绿色食品
时下，创建绿色餐饮企业在中国餐饮业中呼声很高，这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，餐饮企业既可以帮助顾客树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。然而，在为顾客提供绿色食品时需要注意三点：一是满足顾客的合理要求，不降低餐饮企业的服务品质；二是提高创绿活动的透明度，让顾客明明白白消费；三是将所节约成本的相当一部分让利于顾客。否则，顾客会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。
5.控制过程
控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。
（1）实行成本控制责任制。
成本控制责任制是经营目标责任制的一部分，其实质就是餐饮企业在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。
（2）加强监督、改进缺陷。
为配合成本控制责任制的实行，餐饮企业应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另设独立的审计部门（与财务部分开）负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算；开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞；对物料采购、设备维护、菜品制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理；制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。餐饮企业的成本费用控制是一项系统工程，它涉及企业的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关。因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。
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