如何做好厨师长的个人管理？

厨师长三件宝：德高、艺高、知识好。

厨师长是厨房的高层管理者，其责任之大不言而喻，因此对其素质要求也相对高一些，具体来说有以下几个方面。

作为一位优秀的厨师长，最重要的就是要有良好的品行，高尚的职业道德。很多优秀的厨房高层都一致认可厨德的重要性，并身体力行。鲁菜大师崔义清先生曾说过，“从艺的人讲究艺德，习武的人讲究武德，从厨的人要讲究厨德。”崔老先生先后收徒十几人，始终坚持“传艺靠授德”的思想，并一直叮嘱徒弟们要树立“学厨先学做人”的观念。

良好的品行主要体现在以下几个方面。

（1）有好的人品。例如，尊重员工、办事公道等。

（2）具有强烈的事业心和责任感。

（3）遵纪守法，廉洁奉公。

（4）忠于企业，热爱本职工作。

（5）工作认真，实事求是，顾全大局，团结协作，讲究效率。

餐饮行业的逐步完善，对厨师长要求也越来越高，要求他们要具有良好的知识水平。当然这不是先天具备的，而是靠后天的学习，要在实践中不断总结。知识水平主要体现在以下两方面。

（1）业务知识。

如熟悉原料，懂得营养卫生，懂食品库房管理，懂成本核算，知道一定的饮食文化，了解安全生产知识，了解本专业的发展动态，掌握计算机的基本知识等。

（2）熟悉食品卫生法、消防安全管理条例；了解餐厅的规章制度。

作为一名优秀的厨师长，应尽可能让自己具备以下能力。

（1）执行能力。

厨师长的执行力意味着：一是当你想到一个主意时，应当去寻觅实践的理由，而不是去琢磨不做的理由；二是当上司安排任务时，尽自己最大的努力，以只为成功找方法的精神去做好；三是能让自己所带的团队具有执行力，能较好地完成厨房工作。

（2）组织协调能力。

能比较合理地调配厨房的人力、物力和财力，善于同有关部门沟通。

（3）计划与实施能力。

计划你的工作以及做好你计划的工作。

（4）创新能力。

组织创新菜品，保持公司出品的竞争力。

（5）激励能力。

有号召力，并能区别不同层次、类型的员工，针对不同员工进行有效的激励，形成团队合作风气。

（6）发现、解决问题的能力。

善于在错综复杂的矛盾中发现并抓住主要矛盾，对突发事件有果断从容的应变和处理能力。

（7）比较良好的文字与口头表达能力。

能熟练地撰写工作报告、总结和各种计划与意见。

俗话说“身体是革命的本钱”，没有好的身体很难做好厨师主管工作。因为厨房的工作一般比较繁重，工作时噪声也比较大，同时还需要主管有充足的精力进行管理。因此，需要由体魄强健的人担任厨师长，以胜任工作。为了有好的身体，基本的方法是注意合理饮食和适当锻炼，保持积极的心态。

要虚心好学，不断提高自己的业务知识和技能。作为一名厨房管理人员，只有不断提高自身素质和专业技能，才能使自己立于不败之地，保持长时间的优秀。

某知名餐饮企业的员工手册有这么一句话：“你的态度很重要，你的态度积极，全体亦然。”对于主管来说，这句话的力量更为明显。厨师长应以一种自信、热情的态度投入工作。

时代在飞速发展，菜品的竞争千变万化，餐饮酒店在竞争中要想立于不败之地，就要有创新菜肴、把握和领导潮流的勇气和能力。通常厨师长在创新方面的工作如下。

（1）根据季节的变化，与厨房主要管理人员及技术人员一起研究出季、月、夜色菜品。

（2）根据季节的变化、人们的口味特点，与行政总厨一起不断研制一些新的菜品。

（3）敢于创新一些顾客喜欢的风味独特的菜品。

作为主管，不但自己要有能力，还要把自己所带的团队成员培养、训练成为合格的、优秀的员工。强将手下无弱兵，你是否是一个优秀的主管，从你带领的团队就能看出端倪。如果你是一个优秀的主管，那么你带领的团队也一定是优秀的。

作为一名后厨的高层管理人员，如果想取得成就，单凭个人技能和知识是不够的，还需要一个强有力的厨师团队的配合，这样才能做出一份成绩，成就一番事业。一个成功的厨师团队要求每一个员工都具备良好的个人素质和技能，团结一心共同进取。练就一支优秀的厨师团队，管理者需要做到“六多”“二少”，让员工具备“四心”。

1.多表扬

这里说的表扬是指当众表扬。对于遵守纪律、眼中有活、任劳任怨、不计得失、刻苦学习、努力提高职业技能和文化修养的员工，应当点名表扬，给予肯定，树立榜样，让员工在相互学习与竞争中成长。

2.多鼓励

好的管理者应懂得如何给不同层次的员工制定不同的目标，施加压力。有压力才会有动力，但是光有压力是不行的，还要多鼓励。员工在工作中难免会遇到困难与挫折，这时管理者要给予他们更多的支持与鼓励，帮助他们在工作中吸取经验教训，求实创新，做出成绩。

3.多关爱

人性化的管理能拉近管理者与员工之间的距离，建立良好的工作氛围，提高团队的工作效率。当员工遇到问题影响工作时，管理者不能一味责备，而应从实际出发给予帮助，帮助他们解决困难，使其全心投入到工作中。一个充满关爱的团队才是一个具有凝聚力的团队。

4.多承担

每个部门的负责人如同一个家庭的家长，当员工因工作失误被顾客投诉时，要先出面把问题解决，努力把损失降到最低，然后再回家关起门批评教育员工，帮其认识正确处理问题的方法。当员工出现差错受到上级领导的责怪时，部门的负责人一定要敢于站出来承担责任，把问题处理好，回过头来再对员工进行批评教育。这时员工对领导已经由佩服变成了信服，教育工作比较容易开展。

5.多发掘

要发现员工的闪光点，增加他们的自信心，克服自卑心理。自信是成功的基础，每一个人都有各自的优缺点，如果能发掘每一个员工的优点，将其安排在最适合的岗位上，必定能最大限度地调动其积极性，达到最佳的工作效果。

6.多机遇

对于有能力和工作出色的员工，要提供展示才华的舞台，营造成长的空间。把机遇提供给有能力的员工，还要顾及能力相对较弱的员工，不要给他们太大的精神压力，否则会造成不良影响。适当的鼓励与赞美，往往事半功倍。

1.少批评

“人非圣贤，孰能无过。”员工在工作中出现错误，身为管理者应当帮助他们分析问题，找出根源，加以指教。要以帮助为主，批评为辅，教育员工知错就改，过多的批评会挫伤员工的积极性，甚至会令员工不敢面对错误，推卸责任。

2.少责骂(www.xing528.com)

员工工作上出现了问题，切勿责骂。人都是要面子的，批评不是光彩的事，最好私下解决，否则很容易令员工产生厌恶和逆反心理。对员工要严格要求，赏罚分明；要处理得当，奖罚适度。

1.信心

拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵不是好士兵。”相信谁都不甘心一辈子处于最底层，都想向高处攀登，但实际攀登起来往往信心不足。原因一是技艺不佳，二是经验不足。这就需要管理者为员工打气，教其技艺，授其经验，树其信心。

2.恒心

面对工作压力和艰苦环境，很多厨师不能坚持到底，往往盲目转行，最终转来转去只会一事无成。人应当干一行，爱一行，专一行。厨师这一行没有一二十年工夫是打不下坚实基础的。成功需要恒心，要坚持不懈，努力钻研。不经一番彻骨寒，哪得梅花扑鼻香！

3.耐心

闻道有先后，术业有专攻，不管年龄大小、地位高低，教人一个小技巧就是“师父”，学人一个小窍门也算是“徒弟”。作为“徒弟”，要有不达目标誓不罢休，打破砂锅问到底的决心。作为“师父”，要有不厌其烦、诲人不倦的耐心。相互学习，才能共同提高。

4.虚心

虚心使人进步，骄傲使人落后。道理大家都懂，但并不是人人都能做到。人有了本事，傲气往往随之而生。这种傲气会使人满足于现状，停滞不前，而人生却如同逆水行舟，不进则退。一个人如果能不断克服骄傲自满情绪，那么成功就离你不远了。

如何有效加强对厨务部系统的管理控制，是做好厨务管理工作的重点。既要允许厨师长有相对的管理自治权力，又要保证厨务部的各项管理必须围绕餐饮部制定的总体方针、指导思想来开展工作。

表6-1 厨师长管理量化考核表

从表6-1可以看出，厨务部对厨师长的管理督导是从10个指标来进行综合考核评定的。这10个指标基本涵盖了厨师长日常管理的各个方面，比较系统全面。

从激励方式上看，要采取奖多罚少的原则。目的是想激励先进，鞭策落后；以强带弱，共同进步。

从操作的可行性来看，也并不复杂，只是在厨政的日常工作中做好相应的记录即可。年底通过汇总即可评定厨师长的日常管理水准。下面，逐一给大家进行一下简单的讲解。

厨房员工的流失与厨师长的管理是分不开的。厨师长能否营造出一个积极向上、努力敬业的团队，能否保持员工的稳定，对企业的发展有很重要的推动作用。尤其是一些重要骨干员工，他们的流失会直接影响菜品的质量。因此首先要将此项纳入考核的范围。

企业发展，人才大部分需要内部培养，这是一贯的做法，所以分店厨师长能够培养出多少优秀人才就显得格外重要了。但是，大家都有一个共同的心理，自己培养的员工都不愿意把其调往别的分店（除非是那些不好管理的员工），这给厨务部的宏观调控工作带来了压力和被动性。

要解决这一问题，使被动变为主动的最有效办法就是让各厨师长积极自愿推荐，促进各厨师长多花精力培养人才。只要厨务部下发通知说某分店缺乏某类人才时，各店就会主动推荐，这就是厨务部要达到的目的。

数据的收集比较简单，分店人员有调动时，必须提交一份申请单给厨务部签字，以签字为准。考虑到人才的培养一直都是餐饮连锁的薄弱环节，所以只奖不罚。

前厅和后厨的关系非常重要，为了方便前厅能将真实的顾客用餐情况、顾客满意程度、对菜品的特殊需求传达给厨房，厨房人员必须服从前厅的领导。在顾客投诉，前厅催菜、换菜等情况下，厨房必须第一时间配合前厅，将顾客放在第一位。私下前厅和后厨再进行问题分析和有效通畅的沟通。

厨房的配合决定前厅对后厨的评价。这项要纳入考核的范围。

为了引起厨师长对厨务部开展的各项培训考试工作的重视，有必要将此项工作纳入考核体系。员工或主管的考试平均总成绩将作为厨师长的成绩，这样一来，厨师长自然就会重视每一次考试，也就不会允许有人缺考，更不会允许有人不参加培训了。

整个餐饮行业的厨房毛利率都维持在差不多的水平。太高就是暴利；太低，企业就没有赢利。厨房毛利率要想提升到很高的水平是一件很难的事情，但下降却很容易。因此，我们在管理毛利时，通常使用“控制”两个字，控制的目的就是不让毛利率下降，毛利率不下降就等于成功。所以，如果厨务部毛利率提升，奖励分值自然就要高，反之，扣分也重。

数据的收集也比较简单，只需年底由财务提供各连锁店每月毛利率进行比较即可。

每季度厨务部都要组织进行连锁店的出品抽查，抽查可分随机抽查和定向抽查，90分为及格分数线。因为季度检查是比较全面和公平公正的，因此成绩也具有权威性，适合评定考核厨师长的日常出品管理工作。

厨务部每年推行全员创新活动，积极鼓励分店进行创新，这样能调动分店员工进行技术创新的积极性，同时也可以缓解厨务部创新的压力。分店厨师长要想获得绩效分数，就必然会主动组织员工共同学习、共同提高。前提是分店创新出的菜品必须经厨务部确认并在连锁店推广才有效。

管理是厨务部的一个特色，应持之以恒地贯彻执行下去。每季度组织检查一次，主要以拍照取证的方式进行，因此考核结果更具有权威性。

安全卫生方面也是考核厨师长日常管理的重要部分，考核的标准通过行政下发的通报来进行评分，比较有说服力。需要进行通报的基本上都是较大的责任事件，将此纳入考核内容也是必要的。

综合管理与部门之间的沟通、与前厅的配合、与营销部的支持都是分不开的。因此，月份、季度以及全年的营业目标是否达成等都应算作厨师长全年的综合考评。

图6-1 粤鲍鱼档作息时间车轮图

图6-2 粤明档作息时间车轮图

图6-3 湘土菜组作息时间车轮图

图6-4 湘流行菜组作息时间车轮图

图6-5 湘钵子档作息时间车轮图

图6-6 湘明档作息时间车轮图

图6-7 湘荷台作息时间车轮图