孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死、国家存亡，还涉及政治、经济、文化、法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。
公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山再起。他根据本国国情和吴国情况，制定了一系列越国复兴、转败为胜的战略，即“破吴七计”。
勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴国重臣，麻痹夫差；另一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子胥之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。
一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以《计篇》作为十三篇之首，计划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就越大。“多算胜，少算不胜”，“知己知彼，百战不殆”。计划要收集信息，调查对方，考察己方；制定行动方案，明确方案实施的措施，要合理配置资源，符合实际，顺应民心，调动全体人员的积极性，为目标而努力。
计划在我们的实际工作中是非常实用的，可以让我们能够认真地去思考自己的工作。从广义上讲，在工作的方方面面都会涉及计划，比如，周工作计划、季度工作计划、营销计划等。好的计划可以指导我们更高效地去完成任务，这里就如何做好工作计划谈几点自己的浅显看法。
要清晰地把工作分成几大项，同时要合理安排好各项工作的时间，分清主次，讲求工作效率。
例如，在做计划时，我们可以重点从三方面考虑：第一，归纳自己的工作岗位所涉及的范围，列出工作项；第二，结合之前的工作，找出每项工作的不足之处；第三，根据经验，研究出工作岗位的具体做法，主要突出特色创新。
找出工作的点，这个点就是该做什么、不该做什么、怎么做更好，其中创新是关键。
通常每个人都分管不止一项工作，有些工作做起来有些困难，就暂时放下了，时间一长，可能自己也忘了，领导也没有过问，那么这个工作就成为一个工作死角点，这些死角点积累多了势必会影响我们的工作。这其实是衡量一个人工作态度的体现，也是衡量一个人对公司忠诚度的具体体现。当我们在工作中遇到困难时不妨换个角度、换个思路去考虑，不要把工作复杂化了，不要束缚自己的思路。
有这样一个故事：一匹战马因为丢了一个马掌，而失去了一条马腿；由于战马失去了一条马腿，在战场上摔伤了背上的将军；由于受伤将军的失利，使一次重要的战役失败了；而正是由于这次战役的失败，丢掉了国家的主权。可以看出细节的力量比我们想象的要大得多。粗糙的工作计划不是一个完整的计划，这样的计划即使做了，也不能起到很好的指导作用。所以，在做工作计划时要认真思考。好的工作计划应像目录一样，层次分明，环环相扣，是一个完整的体系。用完整的工作计划去指导我们的工作，会达到省时、省力，事半功倍的效果。
一道好的菜品如同一本精彩的小说，能让人产生浓烈的阅读兴趣。阅读的深度取决于菜品对味蕾的诱惑程度！打造菜品阅读力，让阅读力有效提升销售，将成为中国餐饮企业征战市场的新营销思想。下面用一个正在执行的案例来解析餐厅如何打造菜品阅读力，菜品阅读力将带来怎样的销售效果。
一家砂锅菜馆已有14年的经营历史，十多年来始终如一传承、融和、创新砂锅系列菜肴，引领着砂锅菜系新潮流，成为当地餐饮业一大奇观。随着市场环境的竞争，曾经为投资者赚得盆满钵溢的砂锅菜肴，出现了非常严重的审美疲劳，餐厅生意每况愈下，就连晚餐也仅有40%的上座率。2000多平方米的营业面积承载着每天近20000元的运营成本，服务人员有六成表示正在寻找新的工作机会，而几个股东之间也出现了细微的意见分歧。是放弃还是坚守？餐厅的命运被定义在十字路口。
“来消费的顾客成倍递减，回头客太少，顾客整体反映不好，这会形成病毒口碑效应，让餐厅越来越难做。”问题的症结在哪里？
我们知道运作餐厅的前提是要有让顾客心悦诚服的菜品和持续的菜品创新，这是顾客建立消费信心的根本。而很多厨师和经营者则认为菜品创新就是做几个餐厅以前没有的菜，甚至拿几个其他餐厅的流行菜加以改造就成了创新菜品，这是一种行为误导和观念病毒。所谓菜品创新，应该暗合于顾客生理、心理、情感、精神、情绪和文化素养的需求和反应，符合餐厅既有的能力和资源创造出来的菜品。我们对顾客访谈的结果表明，砂锅菜馆在市场上的知名度很高，但是菜肴的表现形式已经失去了对顾客的诱惑力，多年不变的口味已经对顾客没有多少刺激。菜品的问题凸现出来，接下来的第一件工作就是对以砂锅菜系为主的300多款菜肴做加法和减法。对点击率高的招牌菜品进行全方位形象包装做加法；对一周内无人问津、盈利少的菜品做减法，减少与顾客的见面次数甚至从菜谱上划掉，创新砂锅系列菜肴。要对菜品进行全新的形象包装，让菜品在顾客面前表达自己独特的见解，首先要搞清楚砂锅菜肴是否具有为销售作贡献的背景？此砂锅菜肴与其他菜肴有什么心理上的利益区隔？如何让此砂锅在顾客面前展露新的诱惑力？又如何把这种诱惑力传递到位并带动销售？餐厅的各个服务环节该做怎样的配合？
要让菜品有销售力，就要深入菜品的背后寻找能够为它说话的人文和历史背景。在寻找砂锅菜最具销售力的背景的时候，我们惊喜地发现：砂锅烹饪乃为中华古传名肴。黏土质陶器餐具是人类生活中最早产生和应用的餐饮器具，它起源于数千年前的新石器时代。陶鬲、陶鼎等黏土质陶器，为早期人类健康、社会进步作出了巨大的贡献。河南新郑县及河北武安县出土的陶器中，就有类似现在砂锅的陶器，考古学家推测距今已有8000多年的历史。明清以来中国砂锅煲馔的烹制技艺已趋炉火纯青，清乾隆六年（公元1761年）北京“砂锅居”酒楼开业，以砂锅菜蜚声海内外。这些宝贵翔实的历史史料加上多年的市场历练和沉淀，成就了这家砂锅菜馆的文化根源！
在历史的背景下来定义这家砂锅菜肴的精神气质就非常容易了：生命的质感、美味的奢华、历史的流唱，在凝练了真谛的背后，愈加显得美好。味道、营养、气韵，蕴藏于一个个形态各异、色彩异同的砂锅中，不动声色、不露锋芒、淡定自若、大智若愚！将此美食寓意人的精神气概，作为营造餐厅氛围的主画面，非常吸引眼球，引发深思。
这家砂锅菜品的自我表现锻造了12个字：色、香、味、型、意、养、料、温、价、量、器、境。从原料采购到菜样出品，整个过程都有严格监控，并邀请顾客作为督察员不定期进行质量追踪，以保证12字方针的真正落实到位。比如，在菜品色彩上的要求是：保证每一道菜品都必须有自己的精神气色，从色彩上可以看出原料是否新鲜和安全，要有食物的原生色，通过色彩能引发食欲；对菜品与器皿的搭配、器皿与器皿的搭配、餐桌上的搭配，都必须科学而艺术；为保持菜品的应有温度，餐厅还专门订购了一批冬天用电铁炉；而在菜品给予顾客的情调上，则充分考虑菜品与整个就餐环境在视觉文化上的一致性和相融性，为顾客营造最佳享受空间。
为了让顾客在选择菜品上不浪费过多的时间，我们对此砂锅菜馆原有的菜品线进行了重新规整，从300多道砂锅菜品精简为80多款，使每一道菜品都能激发出顾客品尝的欲望。在菜品营销上则力保经典菜、主推创新菜、创造流行菜，让顾客感觉到系列菜品的一致性和创新性。
最重要的一点是，通过对砂锅器皿的物理属性以及主力菜品中原材料生长环境的研究发现，砂锅菜肴蕴藏有泥土芳香的原生味道，而且有多款菜品具有这种味型特征，这一珍贵的营销资源成就了此砂锅菜馆在餐饮市场砂锅菜系中独创一派的领袖气质，排他性的菜品定位呼之而出：“泥藏香型，原生美味！”
为了让顾客对这家砂锅菜馆的菜品、环境、服务和文化产生浓厚的阅读兴趣，结合砂锅菜“泥藏香型，原生美味”的菜品定位，餐厅的形象定位凝练为两个字：诱派。在主力菜品包装、就餐环境氛围营造、对外营销道具、办公事务用品、广告宣传上，通过突破常规的视觉设计，将“诱派美味文化”“泥藏香型，原生美味”细致入微地传递到顾客的心智中。
“哪里能品尝到盛情绽放的如花美味？哪里能从色与味中读到人生的精彩？在此砂锅菜馆！”我们没有强调此砂锅菜馆如何味美，也没有敲锣鸣鼓满世界宣讲这家砂锅菜馆形象升级，而是用诗一般的语言景象为市场铺陈一幅幅精彩的美味画卷，让顾客产生强烈的阅读依赖，引发情感共鸣。如“品位岂是燕鲍翅那样的小资情调，此砂锅的美味理想是要给你欣赏阳光大地的心胸……此砂锅只有一种气质，却装满万千风情……在美味包裹的氛围里，舔读艳阳高照的爽朗心情……让菜品具人品，让品牌有想法。”
我们用这样的语言表现“泥藏香型、原生美味”：“用亲近树林、阳光、空气、泥土的方式，亲近我们的快乐与愿望。此砂锅蕴藏的泥土芳香，使每一道精美的菜肴都保持着原生态的健康营养。”并搬出了一套有科学依据的泥土营养学理论，大大增加了市场对砂锅菜馆的关注度和对砂锅菜的阅读力。
跳出餐饮做餐饮，反而能突出重围！
做完菜品和餐厅的总体定位，接下来的工作就是做非常具体的执行工作。在“诱派”企业核心形象和“泥藏香型，原生美味”产品价值的主导定位下，开始对主力菜品名称、视觉形象进行包装和表现，撰写具有阅读力的菜品故事，调整菜品的营养、味型、主配料等；创造以砂锅主题文化为主导的“诱派”管理、服务、营销、品牌、价值等企业层面的行为文化和执行制度；设计餐厅在餐饮市场砂锅菜系里的领袖者形象和员工的符号形象；撰写年度营销计划、重大节庆日活动计划、内部日常营销计划、媒体整合传播计划等；对员工的精神、心态、文化、素养、服务技能等进行实战培训。
在“诱派”服务观里，我们要求餐厅的每一位员工都做到“让微笑展现活力，让活力展现个性，让个性展现魅力，让魅力展现细节，让细节展现成功”。在每天两次的餐前会上大声朗诵出来，并铭记在心，通过具体的事例来解读它的深刻含义和对服务工作的实际意义。为厨师定制并要求铭记在心的则是：“厨师无巧、用心就好。顾客在一盘菜里能品鉴出一个厨师纯净细腻的心灵，心无杂念的操守和尽善尽美的职业意志。”在餐厅的整个服务层级上，我们为砂锅菜馆设计了与其他餐厅有着本质区别的倒金字塔模式：总经理为经理服务、经理为主管服务、主管为领班服务、领班为服务员服务、服务员为顾客服务。这一切的一切，都是为了践行“诱派”的“让菜品具人品，让品牌有想法”这一美丽而智慧的诺言。
万事俱备只欠东风，再好的营销策划如果缺乏执行力也是枉然。而员工的积极性和执行力除了制度的作用外，更多还是建立在自身利益的基础上。在核心团队的利益体现上，我们做了一次大胆的尝试：为几名高层管理人员配置1%～6%不等的股份，捆绑成利益联盟，充分发挥核心团队领导作用；为服务员制定点菜提成激励机制（顾客消费100元提成1元，200元提成2元，以此类推）。让餐厅所有员工都参与到“做中国最有精神魅力的砂锅主题文化餐厅”的美好愿景中来，用“打破砂锅问到底”的求知精神，坚持做好每一件事，让每一道砂锅菜肴和每一个服务细节都充满人文关怀。同时鼓励员工勇敢地走出去，餐厅经理带队以拜访和邀请的名义拿着制作精美的餐厅宣传册、价值30元至100元不等的消费券和各自的名片，走访以餐厅为原点、半径1公里左右的商务办公楼和高档社区。对外走访所带来的点名预订服务，其消费金额计入相关人员的服务提成（同上）。上帝只会青睐做好充分准备的人，在老客户的口碑宣传、媒体推广、对外拜访的三种合力作用下，不到两个月的时间，餐厅的生意就有了非常明显的好转！顾客这样说：“你们在改变，我们在看着。这里的菜品、服务、环境每一个环节都生长出了文化的气质。”
阅读，是因为有诱惑；诱惑，是因为我们有欲望；释放欲望的过程则如同谈一场酣畅淋漓的恋爱，任何一个木讷的人都会生发出一些浪漫的感慨。
挡不住诱惑，顾客只有前赴后继！
所有的餐厅经营者都必须出具一式两份的账单，把原始账单留给顾客，而另外一份复印账单则留底至少一年。账单上必须注明餐厅名称、消费价格、税后收费、提供的每项服务，如果预先说明收服务费则必须同样注明服务的具体收费，以及由该顾客支付的最后总费用。
菜单上所出现的价目表必须是透彻详尽的，只有被列入菜单的产品和服务是可以收费的。而如果像为开胃酒所配的小饼干、蛋黄酱或“儿童用”餐具都没有在菜单上事先说明要收费，则都被视作免费提供。
由餐厅张贴公布的菜牌价目表通常都被认为已经包括了服务性的收费，但张贴在外的价目表及菜单上仍然必须注明“价格已包括服务费”的字样，根据这种提示，顾客可知服务性收费的百分比已经包括在价格里面了。
如果顾客对餐厅的服务表示满意，他也可以在离去前再留一些小费，但这种小费是一种自愿的行为，顾客完全可以不留任何小费。
民法对餐饮顾客衣物丢失或受损的情况做了明确规定，由酒店负责顾客的损失；但是，法律对在餐厅发生类似情况的解释却尚留空白。关于在餐厅发生衣物丢失或受损的纠纷过去一直都是通过法院进行调解的，所以多年下来可以总结出以下几种裁决惯例供大家参考。
（1）如果是餐厅老板或其工作人员主动提出帮助顾客安置衣物并将其衣物挂在衣帽架或衣帽间，可以认为餐厅方面成为顾客衣物的受托人，如果在向顾客归还衣物时无法保证其原有状态，必须由餐厅负责其损失。
（2）如果是顾客自己主动把衣物挂放在墙上或门心板等处的衣物架上，且餐厅方面已经在明显提醒顾客“一旦发生丢失，概不负责”的字样，则餐厅方面不负任何责任。
（3）如果餐厅内有供顾客放置衣物的架子却没有对顾客做特别提醒，则在发生失窃时由餐厅负责。
事实上，法庭认为在餐厅没有提醒顾客的情况下，看管衣物的责任自动落到了餐厅方面。不过请注意，如果顾客自己挂放的衣物特别贵重，但顾客自己没有认真看管，那么他自己也要负一部分责任，由餐厅和顾客共同承担责任。
回顾难忘的2003年春夏之交，“非典”暴发，使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。特别是对于餐饮界来说，很多人是第一次领会到什么叫“不可抗力”，尽管这个词在以往几乎每份合同中都会出现。
其一，自然界原因。在这一大范围内包括的是天然的灾害，如瘟疫、洪水、地震、龙卷风等。
其二，社会原因。如金融危机、货币贬值等。
其三，企业内部原因。如管理失当、决策失误等。此次危机即由瘟疫引起的。
（1）营业额大幅下降。
（2）人身伤害。
（3）赔偿责任。
（4）失去市场。
（5）企业信誉被破坏。
（6）直接导致企业关闭或破产。
“非典”引发的餐饮企业危机使绝大多数企业营业额大幅下降，甚至关门歇业，连带的动物饲养场被封杀。供应商货款不能及时回流，人们对日常外出用餐陷入了恐惧之中。全国重点企业的调查结果表明，非典对餐饮市场造成的损失高达50亿元。北京、天津、上海、广州、深圳等城市的餐饮市场关门歇业的企业高达55%以上。从整体预后判断至少有30%的餐饮企业因此淘汰出局。餐饮业重新洗牌已成定局。
餐饮企业每天都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势，都想把自己的企业做强、做优、做大。以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、烹饪技术水平、政策、法律环境等，而不把“危机”作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种罕见的情况。但是现在，危机管理越来越受企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”，能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克状态。
什么是危机？危机指的是干扰事物一般流程的突发事件，而且如果没有及时正确地处理，将会严重危害到一个组织的生存和利益。(www.xing528.com)
“危机”一词是中性的，“危”指的是危险；“机”指的是机遇、机会。它表示由于事物内在矛盾的激化，企业已经不能按照原有的轨道发展下去；同时，新的秩序又没有建立起来。新旧的摩擦，使新旧两种机制都不能发挥有效的作用。因此，出现了大量的失控、混乱、无序状态，这在本质上是旧机制的危机，危机根植于旧机制中，使其运转失灵。但是，危机的显露和爆发却是在前进中出现的，一方面是企业迅速的发展和活力的增加，另一方面是危机的出现，这是事物正常发展中的两面性。
发展是新事物的发展，危机是旧事物的危机。旧事物不出现危机，新事物也就不能发展。我们研究危机，不是单纯地研究危机，而是要研究如何避免矛盾激化时，尽量减少损失。
一个企业在发展的历程中，难免有一天会遭受危机，甚至衰亡，这不足为奇。今天，餐饮企业遭受危机已成为一种普遍现象，行业不分你我，企业不问大小。尤其近年来，陷入困境的企业的大型化倾向正日趋凸现，即使是目前风头正劲的企业也断不可高枕无忧。
危机的形态多样，既有像“非典”疫情这样影响面极大的公众健康危机，也有美国“9·11”事件这样的国家安全危机；既有像某些感冒药PPA这样的产品危机，也有诸如酒楼菜肴发现异物衍生出的危害性较小的危机。
虽然对不同的企业组织来说，面临的危机五花八门，危机表现出和一般运营管理面临的问题不同的特点。
（1）具有突发性，尽管有的危机可能有很长的潜伏期，但它的表现形式必然是带有突然爆发的特点。像“非典”疫情，在不到半年时间里，就在全国众多省市及30多个国家发现了感染者。
（2）对组织的利益和价值有极大的危害。企业发现竞争对手开发出更好的产品，这不叫危机，但是如果发现了自己的产品在诸多方面有重大隐患，那就是危机了，因为这威胁着企业的根本生存和发展。
（3）危机的解决承受了很大的时间压力。因为危机的发生有突然性，危机的解决自然也需要迅速反应，拖得越久，危机的后果越严重。
（4）危机具备不确定性。危机是异常的事物，在发生的时候往往超过组织和公众对它的认知水平，当事人对危机的成因、发展趋势和解决办法，都没有足够的知识储备，显得危机具备极大的不确定性。例如，“非典”的死亡率并不比常见传染病高，但是由于它的传染源、传播渠道和治疗方法都不明确，所以给公众造成了极大的恐慌。这很好地印证了危机的不确定性。
危机管理是指组织或个人通过正确实施危机监测、危机预控、危机决策和危机处理四要素，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。
在危机管理四要素中，决策危机处理是否得当，直接关系到企业危机管理最终是否成功。
危机管理的对象是危机。危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体的关注，此时企业组织如果不能迅速查明真相，或是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想象来填满所有的疑问，必定生出各种各样的“小道消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。
1.直面危机
面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。正确处理危机直接关系到企业组织的社会责任。
世界银行把企业社会责任（CSR）定义为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。
欧盟则把企业社会责任定义为“公司在自愿的基础上把社会和环境关切整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中”。
美国商务部颁布的一部对美国公司的伦理指南中指出：“在社会责任方面，公司对他国公民的生活和幸福有重要影响，因此应该避免征收有以下对劳工不公之举的供应商或合作伙伴之生意往来”。比如，付不足以获取饱暖的工资；假冒伪劣商品的供应商或合作伙伴等。由此看来，社会责任已经成为对现代餐饮企业“高标准、严要求”的公认指标。
从不同的定义中可以看出，社会责任的理念使企业的关注重点超越了经济利润，包括了社会和环境的关切，由此引起了利益相关者由过去的股东、顾客、员工扩大到供应商、行业协会、政府、社区以及社会活动分子。对企业成功的衡量也在经济利润底线的基础上，增加了环境底线和社会表现底线，形成了“三底线”指标体系。
2.态度是关键
社会责任不仅仅为了被尊敬，社会责任实践能提高企业的长期赢利能力。比如，星巴克咖啡前任CEO奥林·史密斯说：“星巴克的最大成就之一，就是说服顾客付3美元的高价买一杯‘有社会责任的咖啡’。”在星巴克之前，3美元一杯咖啡是不可想象的。
“人非圣贤，孰能无过。”在危机事件事发后，事实虽重要，态度是关键。一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从餐饮心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
3.确定发言人
当企业在危机中要对外讲话时，必须先明确怎样去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人。如果董事长是一种表态，总经理又是另一种表态，而基层管理人员再来个表态，那么事情只会越弄越糟。
因为危机的不确定性，紧要关头组织内部人员很难立刻对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的唯一出口，由他在第一时间传递出最适当的信息。
4.首席危机官（CCO）不能缺位
首席危机官（CCO）是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号，而并非是个常设职务。尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的设立，还是反映了企业各类组织对危机管理的重视。
劳伦斯·巴顿在《组织危机管理》一书中提到了一个有趣但符合实际的观点，“如果一个危机管理团体在危机发生前失灵，那么在发生危机的过程中它也会失灵。”这句话印证了我们一个感觉，一般而言，酿成危机的管理者往往也不能胜任处理危机的任务，所以，成立一个以首席危机官为主的临时管理团队，是完全有必要的。
5.建立危机处理组织
首席危机官制度，除他本人以外，实际上还应该有他领导的三个管理团队。这三个小组分别是：紧急应对小组、解救最紧迫受害者小组和营运持续执行督导小组。其任务是最大可能消除危机的影响，解救受害者，保证正常的经营行为持续进行。
建立危机管理体系的组织，都有一份危机管理计划书，其中一项重要的内容就是，规定发生哪些类型级别危机时该由谁出任首席危机官，承担危机管理的领导责任。
首席危机官一经确认，他要立即开展两方面的工作：一是调动内外部资源，制定危机管理的各项决策；二是代表组织形象，开展危机公关。
对于大多数企业来说，遇到危机时最容易出现的是首席危机官的缺位。对于没有危机管理计划的企业来说，更容易犯这个错误。
对于重大的危机，担任这个角色的往往是企业的一把手，也可能是其他高层管理人员。但不管是由谁担任，一定要在处理问题时指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。
餐饮企业出现危机后，首席危机官缺位的例子有很多。一些企业在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是让保安用手封堵记者镜头，或者万般无奈之中让一两个领班级的人物出场，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其危机管理和公关能力令人不敢恭维。北方某市一大型酒楼，将变质海鲜上市，引起集体食物中毒。一时间的指责铺天盖地而来，在企业生死攸关之时，慌了手脚的企业领导层却纷纷“放假”；员工对记者的电话问讯统统是“无可奉告”，而老总的去向则是——“去外地出差了”。这种一问三不知的回答更引起了媒体的兴趣，而采取回避政策的这家企业采取了三防政策：防火、防盗、防记者。这种势态一直延续到当地政府、卫生防疫等部门来调查，直到那时企业领导才露面。企业如梦初醒——原来，躲记者是鸵鸟行为。同时，要躲的也不应该是记者，信息世界不能有信息真空，越躲，危机的负面影响越大。
加强危机管理的目的是提升企业竞争力。而企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力，其中肯定应该包括对于危机的预警系统和应对机制，否则，一个颇具规模的企业可能在突如其来的天灾人祸危机中倒下。
“生于忧患，死于安乐。”对于一个人、一个国家是这样，对于一个企业也是这样。
在餐饮业市场竞争越来越激烈的环境下，企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码。很多企业面临越来越多的管理与连锁化发展带来的难题。客流量大、店面分散、饭店管理负担大是大型连锁餐厅面临的最大难题。
据统计，我国现有各类饭店、餐厅近400多万家，年营业额超过1.7万亿元人民币，近几年一直保持高达两成左右的复合增长率。餐饮企业从单体店面经营向连锁化、规模化、集团化的经营方向不断发展。
时下我国餐饮业全面迈进“微利时代”，步入行业洗牌期，因此必须探索新模式，迅速由传统的“粗放式、模糊式、经验式经营”向“精细化、流程化、连锁规模化经营”转型，以求屹立于市场不败。
然而国内餐饮连锁企业如何突破餐饮连锁经营的管理瓶颈，成功实现转型？如何继续做大做强，其重要途径又是什么？在如今网络信息时代，对于餐饮连锁企业而言，信息化是彻底改变企业经营面貌、提高管理效率的重要法宝。
通过现代化信息技术，搭建高效共享的信息化平台，建立以总部为管理中枢的一体化管理网络，实现对餐饮企业进行系统和全方位的精准化和集约化管理，才能提高连锁餐饮企业对市场的反应速度和管理效率，从而在竞争中立于不败之地。
随着社会信息化整体水平的飞速提高，国内餐饮业也逐渐提高了对信息化重要性的认识，并付诸实践加以投入，餐饮连锁业信息化呈现出一种良好的上升势头。调查机构预测，今后3～5年内，我国信息数字技术产品在中国餐饮行业的应用将达到一个新高峰。
然而调查数据同时也显示，时下我国餐饮业中超过八成的企业尚没有进行信息化推广应用，餐饮业运用餐饮管理系统的企业不到三成，实施成功满意率不到两成。与发达国家相比，我国餐饮业信息化方面建设仍较为落后，处在最基本的初级应用阶段。
目前我国餐饮连锁业信息化的问题与挑战表现如下。
不少餐饮业老板以为信息化就是那些“收银机”或是“POS机”，以为用电脑进行收银、点单就是信息化了，不少单位进行信息化建设，也仅局限于为配合税务机关的发票政策而配置的票据打印系统，目标低浅。其实酒店餐饮的信息化远不止于此，然而这些误解，却妨碍了餐饮信息化建设的长远大局。
餐饮连锁有自己鲜明的行业特点，与其他行业相比，管理重点有很多不一样。餐饮连锁更注重过程管理、损耗管理和关键点管理，其他行业如超市、家具、服装等的成功连锁模式并不适用于餐饮领域，即使把麦当劳的管理软件用到烤鸭店的连锁管理上，效果也不一定好。然而不少餐饮连锁业却乐于简单复制，结果常差强人意。
误认为餐饮管理系统实施很简单，是信息部门的事情，可一蹴而就。不管是CRM、OA还是BI、ERP，其应用于餐饮企业，也只是一个工具，关键靠人去用。而企业应用深度与否取决于企业领导层的重视程度和配套的管理制度保证以及供应商的服务能力，多方面缺一不可。仅仅通过信息部门或者某一个部门去推动，最终只会导致在整个餐饮企业应用的失败。
首先，中国餐饮业态十分复杂，在如今细分制胜的时代，功能并不是越多越好，功能过多反而显得浪费闲置，增加无谓费用。其次，餐饮系统越复杂，维护越麻烦，服务成本直线上升，将来隐形风险也增大，甚至使应用半途而废，并增加供需双方今后的矛盾与纠纷。
餐饮行业的信息化管理除了对软件具有特殊行业需求外，对硬件的要求也非常严格。类似大型餐饮场所经营时间一般都在十几个小时以上，且硬件的应用环境比较差，高峰时期数据的高速并发量非常大。因此，餐饮行业对于PC产品的持续稳定性，以及硬件方案在数据瞬间交换及访问等方面具有较高要求。
在餐饮业不断走向连锁规模经营的趋势下，管理信息化已经成为企业发展的制约因素。信息化管理提供了一个很好的餐饮管理平台。连锁经营对管理的标准化、规范化要求很高，同时需要全国范围的服务能力，这就尤其需要相关主流厂商的技术支持。
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