如何有效激励员工：重视公平性原则

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，所以不得不设法争取这些。

员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限。

我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，我们开发出20种激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者不如不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。

按能力和心态划分，所有类型酒店的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。

1.使命

（1）自我激励。

①方法：激励斗志的方法多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能性和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。

②原理：每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。

（2）个人业务承诺计划。

①方法：让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

②原理：根据期望概率理论，一个人从事某项活动的动力或激励的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的概率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。

（3）组建临时团队。

①方法：将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。

②原理：临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点，人少（最佳规模为3～7人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。

2.生存竞争

①方法：对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。

②原理：让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。

③范例：美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。

3.竞争

（1）新陈代谢机制。

①方法：制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员不论级别、资历、贡献都要降职。

②原理：许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任感。

（2）分组竞争机制。

①方法：将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。

②原理：最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在酒店中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。

（3）在内部引入外来竞争。

①方法：允许内部机构向外界采购产品或服务，使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意舒舒服服过日子而不思进取。

②原理：“铁饭碗”变成“泥饭碗”。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。

4.兴趣法

（1）鼓励“非法行动”。

①方法：允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。

②原理：很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被酒店重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己的简单试验进行测试。类似情况经常发生在酒店的基层，基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月地实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。

③范例：IBM（国际商业机器公司）在管理制度上故意设计一点“漏洞”，以便让一些人在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在长达25年中，IBM重要产品的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。

（2）给员工完全自由发挥的空间。

①方法：如对公司科研人员而言，可以允许其花费工作时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造的活动。

②原理：兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得快乐，才会竭尽全力把工作做好。

5.空间

（1）培训机会。

①方法：为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加酒店人力资源的价值和员工自身的价值。

②原理：在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与酒店在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。酒店应该通过培训开发员工的潜能，这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高酒店市场竞争力极为重要的一环。

（2）岗位轮换。

①方法：员工定期（如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。

②原理：在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但员工的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度，使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成了工作本身对员工的回报。

（3）给予员工畅顺的事业发展渠道。

①方法：在干部选拔上，酒店要给员工更多的机会，从以前以对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。

②原理：事业发展是员工内在薪酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

（4）减少审批程序。

①方法：减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，留给相关人员更多的空间。

②原理：复杂性引发冷漠及惰性。如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。

（5）员工参与决策。

①方法：建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。

②原理：没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等制度的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。

6.荣誉激励

①方法：对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。

②原理：每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。

③范例：IBM公司有一个“100%俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的聚会。结果，公司的雇员都将获得“100%俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

7.危机教育

①方法：不断地向员工灌输危机观念，让他们明白酒店生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。

②原理：酒店发展的道路充满危机。正是因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工：微软永远离破产只有18个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是所有员工都能感受到的，特别是非市场一线的员工。因此有必要不断向所有员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。

8.沟通

（1）双向沟通。

①方法：高层管理人员与基层员工设立恳谈会、经理接待日、员工意见调查日、总裁信箱、申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、酒店内部刊物等，让员工及时了解酒店发展动向、动态，增强他们参与的积极性。

②原理：使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。(www.xing528.com)

（2）变惩罚为激励。

①方法：员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。

②原理：对员工犯的错误，酒店普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。

（3）亲情关怀。

①方法：酒店的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。

此外，还要建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等。这些都可以很好地增强员工的归属感。

②原理：任何人都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。

（4）变消极管理为积极管理。

①方法：管理者对员工给予积极意见而不是责备。

②原理：员工往往只体验到“因犯错而做出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如果员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和做出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。

激励，就是激发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。因此，能否建立健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到一个单位和一个部门的发展。

目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小，不论远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。

奖励激励——奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励要物质与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。

支持激励——支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增强下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。

关怀激励——了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。

榜样激励——通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对某种思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

集体荣誉激励——通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

数据激励——用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

领导行为激励——一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。

随着酒店吸引力的日趋下降和酒店人才竞争的日益激烈，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店管理人员最为关心的问题。随着人才交流的市场化，传统的限制人才流动的做法已经不能达到预期的目的。因为你无法阻止各种更加有吸引力的机会在向自己的员工招手。所以酒店人力资源管理的目标是应该想办法预先控制谁要走和何时走，以便有针对性地留住酒店所需的人才，特别是当本地区有新的酒店要开业时更要提前作好应对的准备，这就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要及时疏导一样。酒店留人不能只强调工资、奖金、福利等硬性因素，其他很多软性因素也往往能起到意想不到的效果。

在市场经济条件下，人才流动是绝对的。据了解，近年来酒店员工流动比较频繁，有的酒店员工流动率甚至超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，怨天尤人不如积极应对。所以当我们发觉找不到任何可以留住某些特定员工的办法时，我们就要学会去适应它。通常寻找合适的外部资源无疑是第一选择了。当市场上有现成的人力资源供给时，我们有时会发现人才流动并不是一件很可怕的事情。

所以，管理人员除要花精力尽力留住老员工外，也应该花相当一部分精力来招聘新员工。要真是所有的员工都不愿意动，酒店恐怕遇到的挑战就会更大。当然，在看待人才流动时，我们也不能单纯地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在内部或外部人才市场上能够找到替代者的人。

日本西武集团总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响力的人物，他有一套行之有效的较为独特的用人哲学和方法，即不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他不用聪明人主要是基于两点考虑：

一是聪明人易犯的毛病是看不起身边的人，由此会造成员工心里不安，破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。

二是聪明人的欲望比常人强烈。聪明人欲望重，一旦掌权，很可能私心超过良心，开始为自己的欲望找出路，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就常常会在群体中造成矛盾，破坏团结。

因此，作为服务性企业，酒店留人也应从招人开始。在工作实践中，没有哪家酒店不希望招到最优秀的员工，但实际上有些形象很好、能力很强、技能很高的员工往往服务态度一般，在酒店也干不长久，对酒店来说留住他们是非常困难的。

所以，管理人员对招人目标应做出一些调整，多招那些比较外向、态度很好，而形象和能力中上的员工，因为他们相对更容易得到满足，工作更踏实，也更重视酒店给予他们的工作和职位。当然，对酒店来说，留住他们也更容易一些。

任何员工的流动都是有原因的，而有些就是因为管理人员平时给予的关注太少。为防止员工突然辞职给酒店带来意想不到的损失，管理人员平时就要多做一些准备性的工作。

一是要进行一些战略性的人才储备。即在每位骨干员工包括管理者的背后配备一位替代性的人才，这些人才可以由骨干员工推荐，并由骨干员工负责培养。对后备人才的培养成效可以作为对骨干员工特别是管理人员的考核内容之一。

二是加强员工之间的沟通。沟通是生活的重要组成部分，据分析，人类除了睡觉，70%的时间都是用在人际沟通上的。而据调查，“沟通不好”也是现在员工跳槽的主要原因之一。所以，管理人员平时要注意建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以加强沟通，在酒店内建立一种良好的人际关系。事实证明，和谐的人际环境、向上的团队精神对酒店留住员工大有帮助。

三是通过培训增强酒店对员工的吸引力。培训是现代社会促进个人成长和企业发展的重要手段，因此，制定完善的培训体系，经常开展多样化的培训项目对酒店留人也是必不可少的。试想，如果一个渴望发展的员工在酒店几年都得不到培训的机会，酒店能留得住他吗？美国国际数据公司有一项最新调查显示：如果企业缺少培训机会，44%的员工会选择在一年之内更换工作。

在人才市场上，成功的人士都是那些水平中上但非常勤奋的人。尽管酒店在市场上招来的不是顶级人才，但是我们要为招来的人才提供发展的机会，让他们在工作中不断造就自己，成为顶级人才。这样他们就会更加忠诚于酒店，为酒店留人打下较好的基础。

如何促使酒店员工成为顶级人才？制定适度偏高的工作目标，“让B级人做A级事”，“逼”出员工潜力，无疑是非常有效的一招。试想，如果员工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有时还绰绰有余，员工工作起来游刃有余，自然就会产生非常满足或沾沾自喜的心理，这在无形中会无情地扼杀员工追求更高目标的意志，使员工变得平庸、安分守己。而“让B级人做A级事”，则会使员工始终处于一种不断进取、努力达到工作要求的状态中，在工作的同时也不断地提升着自己。“适度偏高”形成的工作挑战性会使员工觉得受到器重，从而更投入也更忠诚于酒店。当然，“适度偏高”要掌握好一个“度”的问题。“度”过低，达不到预期的效果，还容易使员工对酒店产生不信赖感和抵制情绪，善后工作很难做；而“度”过高，则容易使员工产生巨大的工作压力，不仅工作要求完不成，还会使员工有很强的挫败感，从而极大地打击他们的工作热情，影响酒店的服务质量和整体效益。

日本著名的索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求才广告”，职员们可以自由、秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部“跳槽”。

我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么压力和动力了。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，不妨学学索尼公司的做法，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。

要知道，经历是一种财富，内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目，但还要加大力度，增强计划性和针对性，以使其在留人方面发挥更大的作用。

酒店经营的特点决定了员工稳定率是酒店人力资源管理的基础。酒店从业人员有两个最为突出的特征，一是年龄普遍偏小；二是文化素质普遍偏低。这就决定了他们在性格上还没有完全成熟，具有较强的随意性和可塑性；在事业上刚刚起步，职业发展方向迫切需要规划与引导；在生活上自理能力和认知能力有限。这些特点使得酒店员工队伍呈现出较高的流动性。酒店人力资源管理必须以稳定员工为基础。

酒店内部管理特征决定了员工执着从业是酒店内部管理的重点。酒店组织结构一般具有三个显著的特征：一是部门专业化。酒店服务与生产是典型的专业化程度较高的行业，一般采取部门专业化设置和管理。二是控制层级化。酒店员工之间有典型的命令与服从关系，管理和服务的指令一般是通过决策层、管理层、督导层、执行层四个层级关系进行传达和执行。三是运作规范化。酒店的经营管理工作和服务工作是劳动密集型和感情密集型工作，顾客对服务的感受直接影响酒店的经营管理目标的实现，这就决定了酒店的管理工作必须规范化，这样能最大限度减少员工行为的随意性。但同时带来的负面效应是：专业化使服务工作变得单调乏味，容易产生厌烦情绪、疲劳和紧张感，致使生产率降低；控制层级化不利于组织成员的劳动协作和应变配合，使个人、群体和组织容易丧失应有的灵活性；运作规范化容易使酒店发生部门之间的管理冲突，使得劳资矛盾容易激化，团队精神和组织凝聚力容易受到威胁。负效应的结果使得员工厌恶所从事的职业。因此，员工能否专心工作直接影响酒店部门专业化、层级控制化和运作规范化管理效果。

酒店产品与服务的特征决定了员工态度是酒店人力资源管理的重心。酒店产品有两大特征，一是由满足顾客物质享受的各类设施、物品等有形产品所组成；二是由满足顾客精神享受的服务所组成。由于酒店产品与服务产生过程的这种特殊性，员工对酒店服务程序的理解与执行就存在较大的灵活性，这也是影响顾客感受酒店产品与服务质量的关键因素。要确保员工接受服务操作程序的准确性，除了显性的严格培训外，更重要的是隐性的员工工作态度，而工作态度的直接来源是员工对待工作的认真程度。

因而，酒店员工和内部管理及其酒店产品与服务的特殊性给酒店的人力资源管理带来了较大的难度。那么如何稳定员工，打造一支爱岗敬业的队伍呢？从总体上说要牢固树立“以人为本”的管理理念，实施以下主要策略。

酒店薪酬福利是酒店对员工工作的回报和补偿，是影响员工稳定率的重要因素。一般来讲，影响员工对酒店薪酬福利的评价的因素有三：一是员工对薪酬福利的理解程度；二是员工实际得到的薪资数额；三是对比薪资水平。目前不少酒店的薪酬福利在当地水平偏低。因此，在开展薪资认知教育的同时，调整目前工资结构和工资水平是保持物质刺激动力、提高员工稳定程度的关键。

绩效评估是整个酒店人力资源管理的控制系统，有监督、控制、反馈并最终提高组织绩效的作用。目前，大多数酒店员工绩效评估采用目标管理法，这种形式的绩效评估是针对员工过去某段时间的工作进行的，是一种过去式，而对于培训信息和引导员工成长方面很少涉及。因此，要将以过去式为主的酒店员工绩效评估体系改变为以“将来时”为主，首先要改进“员工工作评估表”，要通过绩效评估来引导员工实现职业发展。这样做，有利于员工认识到自身的兴趣、价值、优势和不足；有利于员工获取酒店内部有关工作机会和职位的信息；有利于员工确定职业发展目标；有利于员工制定行动计划，以实现职业发展目标。

要从制定培训开发的年度计划上下功夫，年度培训计划的落实是员工可持续发展的加油站，更是满足员工深层次需要的重要因素。

我国酒店业中外商投资和集团连锁酒店在保护员工权益和购买社会保险方面的执行情况比较到位，而大多数国有酒店由于地方法规的不完善和酒店本身的意识不到位，员工相关权益还没有得到完整的保护。因此要对侵害员工合法权益、员工缺乏保障的酒店进行改造。

满足员工参与管理、获得授权和沟通方面的需求，是酒店成功经营管理的一个重要因素。要突破酒店仅仅重视管理层意见的做法，对现有的参政管理系统进行改良。一要建立正式的雇员建议与沟通系统，使员工产生归属感。二要建立非正式的雇员建议与沟通系统，使员工产生满足感。成立各种兴趣小组、沙龙、俱乐部，组织一些体育竞赛活动或者读书活动，引导非正式组织，培养积极向上的员工心态和主人翁意识。

一个酒店里，如果1/4的员工对工作感到厌倦，一半的员工表现勉强过得去，只有25%的员工对工作保持热忱，试想这样的酒店有进一步发展的潜力吗？也许你认为自己所在的酒店根本不会像这样。但事实上，诸如与领导沟通不力或者觉得酒店根本不关心自己等心态的确正在打击着员工的士气，侵蚀着酒店的发展潜力。作为酒店管理者应该正视这些因素的存在，加强与员工的沟通。因为通过与员工谈心，可以消除误解和思想隔阂，达到相互理解、增进团结、提高工作积极性的目的。

谈心是管理者与员工之间相互交流思想、沟通认识、加深感情的一种活动，是最直接、最具亲和力的沟通方式。然而要使谈心收到实实在在的成效，酒店管理者除了“真理在手”以外，还必须掌握表达“真理”的技巧，即掌握谈心的艺术。

谈心艺术是种看不见、摸不着但又颇具感染力的工作方法。酒店管理者要掌握谈心艺术，必须遵循谈心活动的内在规律。

作为酒店管理者，若要与员工谈心，就必须具有帮助员工的诚心和关怀员工的感情。有了这种诚心和感情，与员工谈话时才能推心置腹，说出的话才能够如春风拂面、细雨浇心，才能够打动员工、感化员工。在谈心的过程中，诚心要求管理者一定不能摆出领导架子，不可厚此薄彼，而要一视同仁。管理者要多与员工进行换位思考，设身处地为员工着想。这样，管理者往往会发现，角度不同，了解的情况不同，认识问题的方法和出发点不同，得出的结论也截然不同。因此，只有诚心诚意地与员工谈心，同员工交心结友，才能真正了解其内心世界，从而及时、准确地教育和引导员工。

谈心是借助一定的时间，在一定的环境里进行的。一些酒店管理者习惯在上班时把员工叫到办公室谈心。殊不知，在办公室里，员工的心灵大都是封闭的，无论是苦口婆心的说教，还是店规店纪的教导，都不会产生良好效果。因此，谈心应尽量选择在较私人的时间，地点则应该尽量避开办公室。这样的空间选择不会让员工有工作交流的感觉。当员工置身于自然环境或轻松的环境中，也自然更容易交流。

为了弄清原因，作为管理者，在与员工谈心时，一定要耐心倾听。倾听时，一般要做到少讲多听，不要打断对方的讲话；设法使交谈轻松，使倾诉的员工感到舒适，消除拘谨；表示出有聆听的兴趣，不要表示冷淡与不耐烦；尽量排除外界干扰；站在员工立场上考虑问题，表示出对员工的同情；控制情绪，保持冷静，不要与员工争论；提出问题以示你在充分倾听和求得了解；不要计较员工口气的轻重和观点是否合理。

谈心结束时，管理者应起身，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”之类的话。这样可使谈心更加完美，效果更加好。

如“住口”“不用解释了”“不要再说了”等话不能对员工说。我们举个例子来看看，比如，有时员工犯了一点小错，领导凭着自己了解的情况对员工的行为做出评价。而员工据理力争地申辩，使领导气上加气，心想你犯了错还狡辩，我是你上司，我有评定你错与对的权力。试想，法庭审问犯罪嫌疑人还给其申诉的机会呢。何况，员工是同你一起工作的战友。这样会让员工受委屈而造成心灵的伤害，哪怕事后你因冤枉了员工而道歉，但对其的伤害已造成，心里难免会有一个阴影。因此，作为领导不能只相信你看到的，而要多方面了解事情发生的原因。对员工多一份信任与谅解，多一分理解与宽容。这样的好氛围，得到的将会是员工对你的拥护与对企业的忠诚！

“不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无心，听者有意，对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。

“为什么你们……”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作、更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：“为什么我没有配合好你们？”“你们有什么地方需要我？”也许事情会解决得更快一些。

“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助和支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张情绪，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。

“我也没办法”：管理者的能力，从某方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会以积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。

“我说不行就不行”：对事实没有合理性的解释，以自我为中心的话语是很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步地恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该本着有则改之、无则加勉的心态来对待自己和别人。片面地做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。

“你说怎样就怎样”：听起来像是气话，实际上是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被采用而太过激动，是一个管理者良好的品质和性格。

“我随时可以怎样”：强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子。这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无可想象的。所以保持平易近人，多尊重他人，是自己尊严的体现。

“你真的很笨”：奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工的自尊及感情。“哀莫大于心死”，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，这样，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长此以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，这对员工、对管理者、对企业都是不利的。

“不行啦，我能力有限，谁行谁来做”：如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可以说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则可以说，说这句话的管理者无形中已丧失了一个管理者最基本的素养，他已不配再做管理者了。

“都很好”“很不错”：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的、言不由衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬的危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离。因此人才管理中，及时且适度地说出赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。