转型路径：从产品提供到个性化解决方案的服务供应链管理优化

工业产品服务与其他服务的区别在于它的潜在客户群比较少、产品服务流程复杂，并且所涉及的设备占用资金较大^[59]，工业产品服务的提供需要强大的物流、坚实的资金流和高效的服务流程支撑，仅仅依靠主制造商是无法有效为客户提供产品服务的，工业产品服务的提供需要客户、供应商以及其他合作伙伴的共同参与、密切协作。同时，市场的激烈竞争使得企业不得不把服务能力建设的重心从传统的售后服务转向产品服务供应链的完善和管理，以获得优质的市场产品服务资源，从而提升企业的产品服务能力，降低产品服务成本。

因而，企业的服务供应链管理迫切需要从传统的售后或MRO服务供应链管理向工业产品服务供应链管理转型，以实现企业从工业产品制造商到工业产品服务供应商的转变。为了解决工业产品服务提供过程中遇到的挑战，国内外的企业分别从自身特点出发，以服务供应链为突破口做出了积极而富有成效的尝试，并取得了一定的实践成果。

1）作为美国最大的武器装备供应商，为了满足美国军方对PBL服务模式的需求，洛克希德·马丁公司提出了“产品全寿命周期支持”的“一站式全球供应链服务”，主要供应链管理措施包括供应商支持、维护与维修、供应链培训、实时不间断支持、物流自动化和文化创新。

2）英格索兰公司的以服务为导向的供应链构建。上海英格索兰压缩机有限公司为了支撑其从空气压缩机产品的供应商向压缩空气系统服务供应商的转变，以为客户创造价值为理念，建立了以上海为中心（一个服务工厂和一个区域备件服务中心），广州、天津和成都为二级服务中心、全国36个服务网点以及数百个经销商组成的服务供应链网络，并建立了比较标准的服务供应链管理流程和服务供应商管理体系，有力地支撑了英格索兰在空气压缩机市场的服务战略。

3）三一重工集团的服务供应链建设。随着全球特种工程装备市场的竞争日趋激烈，三一集团为了确保其服务策略的顺利执行，在多个产品市场建立了比较完善的服务供应链网络，以三一起重机为例，在全国建立25家服务分公司、223个服务网点，同时投资近5亿元引入6S店服务模式，围绕其工程装备产品为客户提供全面的、全方位的产品服务。

这些先进企业的服务供应链管理实践在特定行业和市场环境下部分解决了企业面临的问题，然而，这距离把这些先进的做法进行总结、提炼和推广尚有一定的距离。但是，纵观国内外成功实施先进产品服务战略的企业案例，可以发现客户价值是驱动企业从工业产品制造商向工业产品服务供应商转型的唯一动力，为客户创造价值也是企业服务供应链管理成功转型的前提保障。此外，结合不同产品服务策略下服务供应链之间的比较（见表9-2），可以发现企业的服务供应链管理转型是一个复杂的系统工程，其中涉及对客户需求的理解、服务的提供方式以及供应链的管理等多个方面（见图9-6）。

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图9-6 服务供应链管理转型路径

1）对客户需求的满足从单纯的提供产品向提供个性化、综合性的解决方案转变。以客户价值为出发点，在客户需求的各个层面为客户提供产品服务，并与客户建立利益共享和风险共担的利益共同体。

2）产品服务的提供从被动的售后服务向围绕产品全寿命周期的主动服务提供转变。被动的售后服务不仅会给客户带来不必要的损失，还会给产品服务的提供带来额外的成本，并且在产品不同的寿命周期阶段客户对服务的需求是不同的，但又是有一定的内在联系的，主动提供服务是降低服务成本、为客户创造价值的有效方法。

3）服务供应链管理的重心从以备件为中心的物流管理模式向以客户服务和资源支持为中心的工业产品服务资源管理模式转变。虽然备件仍然是工业产品服务供应链管理的重要方面，但是仅有备件并不足以主动地为客户提供完善的产品服务，对服务工程师、服务设备等资源的管理变得更加重要。

4）服务供应链的运作机制从供应链成员被动参与向内部和外部成员主动参与并构建持续优化的服务供应链转变。提高供应链柔性是客户服务的要求，动态、持续优化的供应链组织结构和灵活的管理策略是提高供应链柔性的重要途径。

5）服务供应链管理目标从以利润为导向向以价值共创为导向的服务供应链转变。工业产品服务环境下，价值主体呈现出多元化，既包括供应链内部成员，例如客户、服务供应商，又包括供应链外部成员，例如社会环境；特定价值主体的价值诉求多元化，例如客户总是希望服务供应商响应迅速并且服务成本较低，以利润为目标的供应链管理已远远无法满足内部和外部成员的要求，价值共创是工业产品服务供应链管理必然选择。