本书通过总结服务价值的变迁,从价值的角度入手来探索企业服务化转型的途径。制造企业向服务型制造企业的转型,意味着要为客户创造更多服务价值。根据向客户提供的服务价值和服务业务,制造企业可通过价值创新和服务创新两种路径来实现服务转型。因此,传统制造企业向服务型制造企业的转变,可以从两个视角来分析[13],一是从价值链视角来分析;二是从企业的服务业务视角来分析。
(1)价值链视角
传统制造业的价值活动集中于价值链的成本优势区,尤其是我国的传统制造业,依赖于人力、知识、物质、技术的低成本展开市场竞争,导致核心竞争力的缺失以及较低的利润水平。在服务型制造模式下,这些制造企业应当从自身实际情况出发,依据市场需求及企业优势资源,开发并实施合适的服务战略,向生产性服务业转型。传统制造企业应基于自身价值链结构,通过服务业务的拓展,向价值链的两端延伸,把价值创造活动的重心转移到技术优势区及市场优势区。比如发展价值链上游的研发设计服务,提升自身的研发设计能力;或完善企业的客户服务体系,面向价值链下游的产品售后市场提升售后服务能力。随着服务能力的提升,这些优势部门不仅将提升企业的核心竞争力,还可以对外提供生产性服务,为企业带来新的利润增长点。
价值链的视角可以细分为两类,一是最终消费者的视角,二是企业客户的视角。首先,面对消费者的服务机会主要应从供应链、售前、售中、售后等几个阶段来寻找,如图1-4所示;而面向企业客户的服务商机则存在于研发、供应链、销售及售后等几个阶段,如图1-5所示。
图1-4 消费者视角[13]
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图1-5 企业客户视角[13]
(2)服务业务视角
传统制造企业的服务业务主要是围绕产品的安装、配送、调试、维保、培训等展开,属于低层次和低附加值的价值创造活动。而对于服务型制造企业,这些基本服务内容是无法满足顾客需求的。因此,制造企业应围绕顾客的价值需求,通过服务创新为顾客提供面向全生命周期的服务业务。如图1-6所示,制造企业从基本服务向全生命周期服务的演变可通过两条途径实现:一是从产品的角度实现服务创新,面向产品的全生命周期各阶段,研发不同阶段的工业服务;二是从客户的角度实现服务定制,面向顾客的不同需求研发不同类型的可选服务。最终,企业可以为顾客提供面向全生命周期的工业产品服务系统。
图1-6 服务业务视角的服务转型
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