1933年4月设立了事业部制度,7月开始着手研究小型马达制造。当时的人颇不以为然,总觉得马达这种东西是动力电机厂的产品,不适合生产家电用品起家的松下来开发,而且曾经制造马达闻名的奥村、北川两家公司,先后宣告破产倒闭,大阪一带,没有一家电机制造厂敢再冒险生产。我的看法,是将来家家户户用10台马达的日子将会来临,就命刚从高等学校毕业才三个月的佐藤士夫负责研制。佐藤在学校里只学过一点理论,被派到研究室做中尾君的部下。一开始,从收购来的马达下手,拆开观察研究,我给他5万元研究费,又派了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜君助他,在困难重重下备尝辛劳,终于在次年11月完成了1/2马力的小型马达,命名为“松下开放型三相诱导电动机”,开始制造销售。当时所得的评价,与闻名国际的三菱马达比较,竟毫不逊色,小型马达的开发又成功了。于是在收音机部门工厂内,设立专门制造马达的工厂,开始大量生产。跟小型马达同时研究发展的蓄电池,也在相同的信念下,和冈田电气公司合作研制成功,共同出资创设“国际电池股份有限公司”。从1934年到1935年间,松下电器陆续开发各种新产品、制品超过600多种,生产总额880余万日元,从业员工共计3545名,已是电器制造界的小巨人了。这时,我不但把自己所得投注干事业,也积极鼓励员工在松下投资,并于1933年设立“员工储蓄金制度”,1934年再设立“配股储蓄金制度”,后来改为株式会社后,开始奖励员工持有股份,并附奖金五成,以后增加为十成,成为“投资储蓄金制度”。“正价”销售和联盟店制度基于共存共荣的理念,1934年7月,松下电气开始实施“不二价贩卖运动”,11月实施“联盟店”制度。虽然我从创业以来,一直努力大量生产降低价格,使商品普遍化,而且基于“不适当的高价格,或过低的利润都不是做生意的正道”来决定适当地批发、零售价,以确保代理商和贩卖店的合理利润。但是所定出的价格政策,却没有人遵守。
1932年开始,价格的竞争愈厉害,贩卖店要求“不二价”的呼声愈高,加上代理店认为“松下的发展是可喜的,但是我们利益愈来意少。”于是我们决定实施不打折扣的“正价”贩卖运动。所谓“正价”,就是“合理价格”的意思,是为了要和“定价”有所区别,而采用的词。
正价贩卖运动首先实施在收音机、干电池销售上。推动运动之初,我在致所有贩卖店的谢函中,说出如下信念:
“正价运动,可以使消费者安心购买,并确保各位的利润,我深信这是达成共存共荣,提升社会生活的大道。”
为了顺利推动正价运动,同时安定代理商的经营,接着又进行“联盟店制度”。(www.xing528.com)
本来代理商给予贩卖店的利润是没有一定的,因为各代理店经营愈来愈恶化,联盟制度正是针对这个弊病而设,主要内容是每半年由松下公司按营业额,给贩卖店固定比率的“感谢金”。代理店的负担因此减轻,能够获得适当的利润。
除了联盟制度,松下公司也努力降低成本,积极协助贩卖,并以广告活动来支援联盟店的营业活动。
联盟店制度的实施,密切配合了松下公司、代理店和联盟店。我在第二年代理店换约时,发布“松下电器经营精神”,呼吁支持代理商:“松下公司并不只消极地要求各位代理商多买东西就算了,而要更进一步的让各位了解我们的经营状态,互相启发,共同开拓合潮流的产品。这是松下对代理商的义务。我们也真诚地希望参与代理商的经营,彼此合作,使业务迈向繁荣之道。”
在共存共荣理念的号召下,松下电器和代理店、联盟店的关系,在物质、精神两方面牢牢结合在一起,使松下公司的销售网愈来愈坚强。
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