【摘要】：“松下先制造人，再制造产品，”根据训练所的课程，每一位新进人员，即使是大学毕业生，都得从基层的装配员做起，然后接触推销业务，接受生产及销售训练。1933年的5月，我决定采用各部门独立经营的“事业部制度”。由于每一位事业部的主管，在自己责任范围内，都能自动热心地发挥创意和才能，所以，当时尚未跨出中小企业范围的松下电器，能不断发展新产品，屡获佳绩。
门真总行和总厂，位于大阪东北方，是迷信中最忌讳的方位——鬼门，加上经济恐慌记忆犹新，同行们纷纷说我是盲目经营。但我却这样想：“如果东北方向是鬼门，那么以日本的地形而论，岂不到处都成了鬼门？”松下全体员工这时已达1800人，每天早晨八时，围成小圈圈的一个队伍，唱出了社歌与七大信条，接下来是精神训话，有时谈社会现象，有时发表个人经验，有时谈公司政策。我自认不善言谈，但总能以诚意感人，并以身作则。“松下先制造人，再制造产品，”根据训练所的课程，每一位新进人员，即使是大学毕业生，都得从基层的装配员做起，然后接触推销业务，接受生产及销售训练。
1933年的5月，我决定采用各部门独立经营的“事业部制度”。这样做有两个目标：
第一，成立事业部，能够明白看到工作成果；(www.xing528.com)
第二，责任经营会带动整个事业不断自我检查。一个部门赚钱了，绝不会分给另一个部门。每一个事业部要靠自己想办法获利。由于每一位事业部的主管，在自己责任范围内，都能自动热心地发挥创意和才能，所以，当时尚未跨出中小企业范围的松下电器，能不断发展新产品，屡获佳绩。同时由于会计预算独立的缘故，各事业部绝不会超出自己实力的扩充，而会按部就班地巩固经营根本。还有一个好处是权责划分清楚。把同一商品的生产和贩卖放在一条阵线上，就能有小企业灵活机动的优点，在面对市场竞争时，更能发挥功能。
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