管理战略与企业文化的关系

企业战略和企业文化的关系在不同的企业、不同的发展阶段呈现出不同的特点。在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面。

1）优秀的企业文化是制定企业战略的重要保障。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

2）企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施。而企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、调适及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，调动全体员工为实现企业的目标而努力奋斗。

3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业新的战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，一个企业的文化形成以后，要进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的惯性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化与之相配合时，由于企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这样企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力。

企业文化与企业战略的关系管理可以进一步用图12-2说明，图中横坐标为企业文化的变化，纵坐标为企业战略的变化。

图12-2　企业文化与企业战略关系的管理

图12-2中，第Ⅰ象限是指企业制定实施一个新战略，与原有战略变化不大，而企业文化这时也没有进行大的调整和变革。通常成熟稳定期的企业属于这种情况，对于这种情形，高层管理者进行战略和文化的关系管理要重视以下问题：利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化；利用企业文化相对稳定和持续的特点，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。

图中第Ⅱ象限是指企业实施一个新战略，新战略发生很大的变化，但是企业文化与新战略比较一致，没有必要做出大的调整和变革。这种情况通常是企业过往的效益比较好，随着企业实力不断增强，不断寻找扩张的机会，以求得更大的发展。发展上升期的企业处于非常有前途的阶段，可以在原有文化的支持下实施新战略，属于这种情况下二者关系管理重点有以下4个方面要考虑。

1）企业进行重大的战略变革时，必须考虑与企业基本性质与地位的关系问题，而企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理者在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意企业的任务可以发生变化，但战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

2）要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，所以这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

3）在必须调整企业奖惩制度的时候，注意与目前企业的奖励措施相衔接。

4）企业高层管理者要慎重进行现有文化的变革，除非现有文化已经落后，已经制约战略实施。企业高层管理者还要注意考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

图中第Ⅲ象限是指企业战略变化不大，但是企业文化发生了很大的变化。在这种情况下，企业高层管理者要重视以下两个问题。

1）尽快完成企业文化的变革，使其尽快稳定下来，不要持续过长的时间，影响既定战略的实施。例如某中小板上市公司，在处于创业期的时候，企业确定的主营业务、进入的市场、既定的目标等在3～4年中保持着一定的连续性，但是高管团队要经常调整、更换、磨合，几乎每半年就会有1～2名高管调整，然后带来相应技术团队或销售团队的大调整，企业的文化也一直处于调整之中，经过多年的磨合高管团队才稳定下来，企业文化也不再发生剧烈的调整和变革，企业的战略才得以很好地贯彻实施。这样的经历往往是中小企业发展的必经之路，通俗地讲就是具有找对了路、选对了人，企业才可能成功。

2）企业文化的调整和变革，要重点调整高层管理者。组建价值观一致的高层管理者团队，促进企业文化调整到位，进而促进企业战略的实施。例如某外资企业并购某民营企业，并购成功后面临资产整合、业务整合、战略整合、文化整合等一系列整合，其中战略方面没有大的调整，被并购的民营企业继续原有的业务和既定的经营目标，但是发起并购的外资公司派出了董事长和企业文化团队，调整了1～2名高层管理者。很快该民营企业脱胎换骨，成为这家外资企业中效率最高的一个非母国子公司。无独有偶，海尔集团的一系列并购中有时候也不调整被并购企业的既定业务和战略目标，而是调整其管理团队，输出海尔的企业文化，经过一段时间也完全改造了被并购企业，即所谓的“休克鱼”并购法，还取得了很大的成功。

甚至有管理咨询专家主张，改变企业文化的捷径就是更换人员，主要是企业高层管理者。所谓“不换思想就换人”，即当企业确有必要实行新的战略而渐进地改变企业文化的措施不能取得预期效果时，企业只能做出重大人事变动，更换管理人员，并对他们灌输新的价值观。

图中第Ⅳ象限是指企业实施一个新战略，新战略发生很大的变化，同时企业文化也做出了很大的调整。在这种情况下，企业高层管理者首先要考虑企业是否有必要推行这一新战略，因为企业为实施新战略而冒改变企业文化的风险要付出巨大的代价；如果是同时实行战略变革和文化变革，难度会更大。而这样的改变能否取得预期的效果尚难预料，如果认为没有必要冒这么大的风险，就要考虑重新制定战略。事实上，在现实企业经营中，大部分会选择实施与现有文化基本一致、不需要对现有文化做较大改变的战略。除非外部环境发生巨大的变化，而内部文化也不适应社会的发展，企业不得不制定与现有企业文化有重大矛盾的战略。在这种情况下企业，必须同时变革企业文化，这时需要做到以下四点。

1）企业高层管理者要下定决心，动员全员，组织思想大讨论，甚至可以宣布企业进入“紧急状态”或“战时状态”，用尽可能短的时间完成企业文化的调整和变革。如整个战略期为三年，第一个战略阶段为一年，就用半年的时间集中完成企业文化主要方面的变革，再逐步转入常态管理，伴随整个战略期，逐步形成和塑造新的企业文化。

2）为配合实施新的企业战略，为形成新的企业文化，往往需要对现有的组织机构进行必要的调整，革除时弊，剔除旧文化中不好的一面，建立与新战略和新文化适应的组织机构，必要时设立专门的企业文化职能部门加强企业文化建设的指导和推进。

3）为形成新的企业文化，往往需要对现有制度进行修订和重编，要将新文化需要的行为用制度的方式加以肯定和固化，要将与新文化不符的行为通过制度加以否定和禁止。将员工每日的行为纳入新文化的体系，逐步形成习惯，有利于新文化的形成和塑造。

4）为形成新的企业文化，要加强企业文化各个层级的建设。在制度层，除了一般制度外，要重新设计特殊制度和企业风俗，要公开表扬和奖励与新文化一致的行为，表扬和奖励相应的组织和个人，以促进企业文化的转变。除了制度层和精神层外，也要重视器物层的建设。有条件的话要重新设计企业的建筑造型、纪念性建筑或标志、企业的布局和办公室格局、厂容厂貌等；重新设计企业标志并重新释义，重新设计标准字、标准色、厂旗厂歌、厂徽厂服、代表性植物或花卉、代表性动物等；重新改版企业杂志和企业报纸，重新设计企业网站等。

企业高层管理者应该认识到，改变企业文化的难度是非常大的，企业历史越长，原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、结构越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有企业文化不相匹配，就必须痛下决心改变。企业高层管理者应当认识到，急剧地、全面地改变企业文化往往欲速而不达，但缓慢地、局部地调整也难以适应战略的需要。所以，企业高层管理者要把握其中的“度”，重视上述四个方面的举措，特别是人事调整和机构调整。对企业员工要加强教育和培训，特别是面向市场、面向客户、面向未来变革的走出培训教室和办公室的教育和培训，让员工理解新战略和新文化的必要性和重大意义，最后使全体员工的价值观与企业新战略达成一致，从而实现企业文化的变革，配合新战略的实施。

综上所述，企业文化对企业战略的制定和实施具有举足轻重的作用，对企业健康发展的作用更是不可替代的。在企业文化逐渐成为企业核心竞争力的时代，加强企业文化建设，培育适合企业发展的文化氛围对企业有至关重要的作用。(www.xing528.com)

企业需要培育良好的企业文化，制定合适的企业战略。在企业的发展中一旦二者有冲突，就要对文化或者战略进行调整。要重视和保存现有企业文化中那些优秀的、利于企业长久发展的部分，为企业提供良好的发展环境，使企业获得更高效益。企业文化建设应以战略为导向，没有清晰战略的企业，其文化建设也必然没有方向，即使把企业精神、价值观等写在文件里、写在墙上，也可能是缘木求鱼、南辕北辙，这样企业文化建设就缺少指向标与航标灯。

企业文化与企业战略应具有高度匹配关系，战略相较企业文化具有更强的阶段性特征，而文化则更强调持续性。尽管企业在不同的发展阶段有不同的战略规划，也需要匹配不同特征的文化，但企业文化的核心价值观不应产生大的改变，而需要在不同的阶段对核心价值体系进行继承和发展。显然，处在上升期与处在转型期的企业需要的文化氛围是不同的，但是为了达到长期目标的核心理念却应是不变的。百年老店的成功经验给人们的启迪就是核心理念的一贯性与不同阶段的灵活变化使基业常青。这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。

案例12-3

华为文化

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”任正非以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。如何进一步运用文化来构建华为管理机制，以推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

1.华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从辉煌鼎盛到二次创业，需要寻找二次创业的精神支撑。华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的作用，关键在于华为文化的核心价值观，如“知识是资本”的理念，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的观念，“雷锋精神的实质是奉献，做好本职就是学雷锋，就是奉献，公司绝不会让雷锋吃亏”等。正是这种文化的核心价值理念，使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，调节了个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系，从而形成对华为人的行为具有导向和约束作用的文化。

华为文化最终要通过华为的评价体系和分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终要决定：华为人的识别特征是什么，谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么，组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为，等。华为高层的职责之一就是带领团队共同创建文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的核心价值观念，实现对全体经理人员和员工的文化传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向作用和牵引力。

2.管理思想的进步推动华为文化的生生不息

企业文化说到底是为企业战略服务的，任何文化不能脱离企业管理的现实目的。企业文化是理念和思想层次上的管理，是“软”管理。

华为文化的来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家凝聚全体员工的意志和创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家的管理思想是华为文化的主流，它不断支撑和引导华为克服一个个困难，渡过一个个难关，赢得一场场胜利，使得华为文化生生不息。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化，在进行华为文化建设时，必须弄清两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，就要反对故步自封，要继续开放地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓。同时，要防止社会上不良文化和价值观对已有的优良文化的稀释与侵扰。要充分认识到虽然二次创业阶段公司大了，部门大了，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但可在一次创业中找到经过实践验证的价值评价。因此要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点的、有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好部门行为和个人行为价值评价工作；要重视华为人与“准华为人”在文化上的差异，特别是价值观上的差异；要加强华为文化的宣传教育工作，把认同华为文化看成判别真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要主导企业文化的创建，并提高自身驾驭企业文化的能力。

3.运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理的改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，它们的制定都不能脱离华为的文化背景，同时华为制度和规范也是华为文化的重要组成部分。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其他企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的、符合华为公司核心价值观的、可再次通过实践检验的东西，并以条文的形式加以固定化。通过试行并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上，只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才易于执行。华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学的管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及定稿方式，无不反映华为企业家管理思想认识水平的升华。

管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起的。客观事物的变化引起管理者的管理思想、经营理念及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各级管理者都必须认同华为文化，并科学灵活地运用文化建设来推动和改善华为管理。管理机制是由组织架构、岗位职责及管理制度和规范等构成的，它具有一定的刚性。管理机制脱胎于企业文化，同时又构建在企业文化基础之上的，靠企业文化来推动和运转。当一名管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，其组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。当一名中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是“搞山头主义”，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者是离心离德的管理者。当一名中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的管理事务中，企业文化是推动管理的润滑剂。日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作的效果，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建设的努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。

4.将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化八小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。八小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么八小时之内企业文化活动是什么？它是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业的“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和规范。“法”从何来，如何制定管理制度和规范？“法”来自管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人及组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦被员工接受和认同，对员工个人及组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。任何违背公司管理制度和规范的个人及组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。

其次，华为管理还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何个人及组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级、降薪等形式。但是公司的管理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度与规范的酝酿和建立过程一样。但任何人没有权利在个人及组织行为上去违背它，每个员工都要自觉遵守管理制度和规范。

事实上，从理念到制度有一个缓冲阶段，即有一个时间差。对那些管理制度和规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预将危及和影响公司的事业和管理时，更多的要通过文化的形式加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的作用，通过批评教育的形式分清是非。对于工作中涉及个人人身权利、生活权利的行为，只有通过文化（如行为准则）等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。

在八小时之外，华为公司努力丰富业余文化生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高八小时之内员工工作的协作精神和创新意识。华为公司认为，八小时之外企业有组织的文化活动应该是对个人才能和才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人行为和情感的培养以及个人行为能力以外的其他智能和体能的评价，这是公司提供给员工的释放和评价个人能量的场所。通过八小时之外的文化活动，员工生活丰富多彩，身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人生。如提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等。八小时之外的文化生活是为提高八小时之内的工作能力和情感服务的。

（资料来源：华为技术有限公司官网）