行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的一种战略选择方法，它通常又称为通用矩阵或行业吸引矩阵。该模型赞成波士顿公司的假定，同样认为企业应根据每个经营单位的具体情况分别选择所需采用的战略。但在具体方法上对波士顿矩阵做了很大改进。
1）该单位的实力（即竞争地位），可以通过市场份额、单位（销售）增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象、环境、员工等综合因素来判断。
2）该单位所处行业的吸引力，可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。
（2）把四象限矩阵发展成九象限矩阵
通过各因素的加权评分，将行业吸引力和竞争能力两个变量分为高、中、低三档，绘制出一个九象限的矩阵。具体度量方法是：首先，根据上述两个变量影响因素的重要程度，分别确定各因素的权数（所有因素的权数总和为1）；其次，根据具体情况确定各因素的等级评分，一般选用五级分法，如对于表明企业竞争能力的市场份额，可以根据其相对市场份额的大小分别给予5～1分；最后，通过加权汇总，分别得出行业吸引力和竞争能力的具体分值。
分别考察企业各经营单位的两个因素，据此把它们列入矩阵中的某个象限，形成通用矩阵图。通用矩阵图如图11-4所示，图中圆圈面积的大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场份额，字母为某项业务的代号。数字1，2，…，9表示划分的区域。
图11-4 通用矩阵图
（3）根据图中每个象限的特点，为象限中的经营单位选择适当的战略
1）扩张型战略。列入矩阵左上角的①、②、④三个象限中的单位都有很强或较强的行业吸引力和竞争能力，类似于波士顿矩阵中的明星单位，一般可采用追加投资的扩张型战略。
2）紧缩型战略或放弃战略。列入矩阵右下角⑥、⑧、⑨三个象限中的单位的行业吸引力和竞争能力都很弱，类似于波士顿矩阵中的瘦狗业务，一般可采用紧缩型战略或放弃战略。
3）稳定或抽资战略。列入⑦象限的单位具有很低的行业吸引力和很高的竞争能力，这类业务是企业的利润提供者，类似于波士顿矩阵中的金牛单位，对于这类经营单位宜采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。
4）选择型投资战略。列入⑤、③两个象限的单位，一个是行业吸引力和竞争能力都算中等，另一个是吸引力很强而实力很弱，类似于波士顿矩阵中的幼童单位。对于这些没有优势或没有特色的经营单位应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。
通用电气公司提出的这种方法比波士顿矩阵要细致一些，它考虑了更多的内容，而且这些内容可以在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。然而，它对两个因素的评价方法确实比较复杂烦琐，所规定的评分标准、权数以及打分等都有较为强烈的主观色彩。
（4）行业吸引力—竞争能力矩阵的应用步骤
1）确定对每个因素的度量方法。一般说来，选用具有5个等级的里克特等级度量法，如表11-2所示。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值，而很吸引人的因素赋值5分。
表11-2 里克特等级及赋值
2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值。根据实际情况为行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。但是，由于每个因素的地位和重要程度对经营单位来说是不一样的，因此还要赋予每个因素一个权数，以代表其重要程度。这些权数加起来要等于1。以行业吸引力指标的量化为例，表11-3中除了社会、环境、法律外，对其他所列的每个因素都赋予了一个权数和等级值。
从11-3中可以看出，权数最大的是利润率，权数为0.20，说明它是最重要的。其次是市场规模，权数是0.15。总分计算的办法比较简单：先将权数乘以等级值得出每个因素的计分，最后把所有因素的计分累加起来就是行业吸引力的总分。在本例中，行业吸引力总分为3.38。
表11-3 行业吸引力加权平均
用同样的程序和方法，也可计算出经营单位竞争能力的总分，如表11-4所示。
表11-4 竞争能力加权平均
续表
3）确定各个经营单位的位置。在这里为了简单起见，将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3.00和1.50，即分值在1.50以下者为弱，处于1.50～3.00之间者为中，高于3.00者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.38，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业。某公司有多个经营单位，各经营单位的总分值如表11-5所示，由此确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，如图11-5所示。
表11-5 多个经营单位的总分值
图11-5 经营单位所处位置(www.xing528.com)
4）确定各个经营单位的战略。根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力—竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。
5）行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性：等级值计算的主观性；行业吸引力评价的模糊性；确定投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。
2.政策指导矩阵分析法
与通用矩阵分析法大同小异的战略选择方法还有荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。该方法也根据行业前景和竞争能力来确定经营单位的位置，对处于不同区域的经营单位分别采用不同的战略类型。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力3等。并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性及其他环境因素等加以量化。经营单位竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。图11-6是该矩阵的示意图，该方法在欧洲的公司中得到广泛的应用。
图11-6 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵
3.产品—市场演进矩阵
产品—市场演进矩阵是由美国战略管理学者查尔斯·霍夫教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素改成产品—市场发展阶段，从而得出15个区域的矩阵，如图11-7所示。
图11-7 产品—市场演进矩阵
图中的竞争地位分为强、中、弱3档，产品—市场发展阶段实际上就是产品生命周期，在这里划分为5阶段，从而得出15个区域。在这个模型中，各个业务单位根据他们的产品—市场发展的阶段及其竞争地位在图中定位，圆圈的大小代表各个行业的相对规模，圈内的阴影扇形面代表每个业务单位所占的市场份额。
根据对图11-7的分析，可对各经营单位选择适宜的战略，具体情况如下所示。
1）经营单位A看起来是一颗潜在的明星。它的市场份额大，加之它处在产品—市场发展的开发阶段，具有获得一个较强的竞争地位的潜力，对它应追加投资，大力扩张。
2）经营单位B在某种程度上有点像A。然而，对B投资的多少取决于它有强大的竞争地位却具有较低的市场份额这一问题的答案。为此，经营单位B应当实施一种能够扩大它的市场份额的战略，以便为争取到更多的投资提供依据。
3）经营单位C在一个增长中的、相对较小的行业中占有一个较小的市场份额并拥有较弱的竞争地位。对这类单位应仔细研究，区别对待。如其竞争地位有可能迅速增强，则应追加投资，使之成为明星单位；否则可能要放弃，而将其资源用于经营单位A或B。
4）经营单位D处于扩张阶段，占有一个相对大的市场份额，并处在一个相对强的竞争地位。对D单位应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从发展看，D应当成为一头金牛。
5）经营单位E和F都是企业的金牛，应成为企业投资所需现金的源泉。
6）经营单位G看起来是企业业务包中的一条瘦狗。在短期内，如果尚能维持，它应当被用于创造现金。然而，就长期看来，它更有可能被放弃。
图11-8 三种典型矩阵分析图
企业在它的综合业务包内可能有多种多样的组合。查尔斯·霍夫和邓斯·肯德尔提出，大多数企业的业务包是三种典型矩阵的变体。这三种矩阵是成长型、盈利型和平衡型，如图11-8所示。每一种类型的业务包代表了企业在其资源的分配中所追求的不同目标。成长型矩阵是指其经营单位都集中在产品—市场发展的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金短缺的困难；盈利型矩阵则相反，其经营单位更多地集中于产品—市场发展的后几个阶段，市场前景都不太妙，但资金充裕，要找出路；平衡型矩阵则说明企业若干经营单位比较均衡地分布于产品—市场发展的各个阶段，经营形势比较平稳。
希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应采用的战略写入各个区域，供投资决策者参考，如表11-6所示。这种方法的特点是将竞争地位这一因素划分为强、弱两档，而且使用产业生命周期的概念。相较竞争地位强的单位，竞争地位弱的单位应当有不同的战略思维：当产业尚处在成长阶段时，竞争地位弱的单位就应当采取集中战略，注意寻找适合自己的细分市场，以求生存与发展；而在产业进行扩张阶段（即市场增长率开始下降）之后，就需要考虑放弃或清算了。
表11-6 产品—市场演进矩阵的运用
4.如何进行三种矩阵的选择
为了正确地运用这三种矩阵，企业应考虑以下情况。
（1）如果考虑测定其总体投资组合
企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选用波士顿矩阵。因为这个矩阵操作较为简单，所需的数据也较少。
（2）如果需要着重分析某项或某些经营业务
企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品—市场演进矩阵。选择的具体因素如下。
1）企业的类型。小型多元化经营企业一般采用产品—市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用通用矩阵，大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵，不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，通用矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况；而产品—市场演进矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品—细分市场的经营状况。
2）经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品—细分市场上，则应该选用产品—市场演进矩阵。当战略经营单位的产品处于生命周期的初期发展阶段时，更应该运用后一个矩阵。
在实际的战略管理当中，还有两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始多元化经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务在规模上和重要程度上都处于不稳定的状态，企业即使充分地考虑到产品—市场综合发展的各种条件，也很难用投资组合矩阵充分地表明这类企业中不同经营业务之间的相互关系。而对于后一类企业来讲，由于其主要的经营业务与次要的经营业务在资源配置、竞争优势和协同作用上通常是有区别的，需要分别研究。而且，这类企业还没有进行多元化经营，也就更不适于上述三种经营组织矩阵。
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