除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和多种市场面，因而每一个公司不可能只选择单一经营战略，而是根据产品、市场的不同选择战略组合群。当企业的各分部或分公司在与不同的产业进行竞争时，企业在制定了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制定自己的具体竞争战略。
波士顿矩阵法，最早是由波士顿咨询公司于20世纪60年代为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的市场增长率—占有率评价法，它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象，通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻找企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵把公司经营的全部产品和业务的组合作为一个总体来分析，也称为统筹分析法。这种方法假设企业由两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。这种方法尤其适用于多种经营的大公司。
1.市场增长率—占有率的分析变量
公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素（或称变量）：市场增长率和市场占有率。一般，横坐标代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位与主要竞争对手的相对市场份额来表示。纵坐标表示市场增长率。
1）该单位的相对市场份额，按以下公式计算：
在这里，以相对市场份额而非绝对市场份额来代表竞争地位是为了便于对各种业务进行比较。因为前者更好地说明了与主要竞争对手的关系。相对市场份额这个因素能够比较准确地反映企业在市场上的竞争地位和实力（优势或劣势），也在一定程度上反映其盈利能力，因为较高的市场份额一般会带来较多的利润和现金流量。例如，企业的一个经营单位具有10%的绝对市场份额，在主要竞争对手分别有15%的相对市场份额和45%的绝对市场份额两种不同的情况下，有不同的竞争地位。以相对市场份额来表示竞争地位更具有合理性。
2）该产品的市场增长率，按以下公式计算：
市场增长率这个因素反映产品处于寿命周期的某个阶段及其市场潜在机会或威胁，它有双重作用：①反映市场机会和扩大市场份额的可能性，如增长缓慢，则难以扩大市场。②决定投资机会的大小，如增长快，则为迅速收回投资、取得投资收益提供了机会。当然，由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，这样的机会也可能带来一些问题。一般地，高市场增长率高于10%，而高与低的相对市场占有率的分界线是1.5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它就具有较高的相对市场占有率。不过这种划分有时也要视具体的行业情况而定。
2.波士顿矩阵法的分析内容
波士顿咨询公司认为，一个经营单位的相对市场份额和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图。
运用波士顿矩阵法进行战略方案评价应采取如下步骤。
1）将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。在矩阵中，圆圈用来表示每一经营单位。
2）确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。
3）确定每一经营单位的市场增长率。
4）确定每一经营单位的相对市场份额。
5）绘制公司整体经营组合图，如图11-2所示。
图11-2 波士顿矩阵法
波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场份额和市场增长率）采取不同的战略。(www.xing528.com)
横坐标表示相对市场份额，常以1.5为界限划分为高低两个区域，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。纵坐标表示市场增长率，常以10%为界限划分为高低两个区域。波士顿矩阵图中，每个圆代表一个经营单位或产品，圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益的比值。
分别考察每个经营单位的这两个因素，就可以把它们归入矩阵中的某个象限。
1）明星。这些单位的相对市场份额高，反映企业竞争能力强，有优势；而市场增长率也高，反映市场前景美好，有进一步发展的机会。因此，应当发挥优势去抓住机会，对这些单位选择扩张型战略，使之成长壮大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。这些单位需要大量投资，是企业资源的主要消耗者。当这些单位日后的市场增长率下降时，它们将变为金牛单位。
2）金牛。这些单位的相对市场份额高，反映企业竞争地位强，有优势；但市场增长率不高，表示处于成熟的、增长缓慢的市场中，不宜再增加投资去扩张。对它们比较适合采取维持现状的稳定战略，尽量保持其现有的市场份额，而将其创造的利润加以回收，用来满足明星单位和一部分问题单位的发展扩张需求。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率、保持经营单位地位的维护战略，或采取收获战略，获取更多的现金收入。
3）幼童。这些单位的市场增长率高，表明市场前景美好，有进一步发展的机会；但其相对市场份额低，表明它们的实力不强，利润较低，如果要加以发展就必须大量追加投资。然而企业可用于投资的资金来源是有限的，往往不能满足所有问题单位的发展。因此，对问题单位要一分为二，对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略，追加投资，增强其竞争地位，使之转变成明星单位；对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略。
4）瘦狗。这些单位的相对市场份额和市场增长率都较低，表明没有多大实力，不能成为企业资金的来源，又无发展前途，再去追加投资已不划算。由于增长率低，用于追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为用于维持竞争地位所需的资金往往超过它们的现金收入。因此，瘦狗常常成为资金的陷阱。这些单位适宜采用逐步退出的抽资战略，也可以迅速放弃或退出。
对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限中。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，对明星类进行必要的投资；维持金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法，金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位；有选择地发展幼童单位，使之转变为明星；放弃瘦狗单位和部分幼童单位。不同类经营单位的特点及所应采取的战略如表11-1所示。
表11-1 应用波士顿矩阵的战略选择
波士顿咨询公司提出，运用他们首创的这种方法，可为企业绘制出不同时期的矩阵图（现在的、过去3～5年的、3～5年后的），通过它们的相互对照，管理者可以对已经出现的和可能出现的战略选择后果进行比较，从而得到更清晰的认识。一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，对经营单位组合采取整体经营组合战略，还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司整体经营组合的平衡性。只有平衡的组合才是理想的经营组合。
3.波士顿矩阵的局限性
波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，比SWOT分析有了进步，更因为其简单易行而被众多企业采用，但同时也受到许多批评。主要的批评意见如下：市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面，市场增长率也不过是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低两档来划分四个象限，这些都太简单化了；计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来，而忽视了那些市场份额在迅速增长的较小的竞争者；市场份额同盈利率之间有密切的联系，低市场份额也可能有高盈利，反之亦然；瘦狗不一定就应当很快放弃。在衰退产业中，一些市场份额低的产品如果需求稳定并可以预测，则仍有较稳定的收益来源。如果竞争者都退出，则该产品的市场份额还会增长，甚至可能成为市场领先者，变成金牛。
4.发展后的波士顿新矩阵
将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中，从而使战略的选择变得更为清晰，这就变成一种新的矩阵。如图11-3所示，横轴表示经营单位所具备的竞争优势，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也可有四种不同的经营单位类型及战略。
1）分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。所处行业进入和退出具有较低的障碍。不存在规模经济，在产品或市场中存在较多的可区分活动。最适宜采取集中化战略。
2）专业化。专业化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。每一专业化的活动有许多竞争者，但存在主导者。处于这种地位的经营单位所采取的策略是对某一活动进行专业化生产、差异化生产。
3）大量化。大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所能取得竞争优势的途径不是很多。企业所处行业一般具有为数不多的竞争者，在行业中存在着规模经济效应。根据这些特点最适宜的竞争方式是成本领先战略。
4）死胡同。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。这些行业有很多竞争者在进行竞争，进入行业的障碍很低但退出成本却很高，企业盈利水平低。处于这里的企业只有进行战略上的转变才能摆脱困境。
图11-3 发展了的波士顿新矩阵
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