影响企业战略制定的基本因素分析

一个企业选择这个战略而不选择那个战略，在大多数情况下并不带有必然性与客观性，而是具有较多的主观性与偶然性。这是因为企业战略制定者往往受到多方面的影响，从而左右了战略的制定。一般认为影响企业战略制定的因素有以下几种。

1.环境对企业的影响

任何企业都受环境，如公司治理结构、股东、竞争对手、顾客、政府、社区等的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度影响着战略选择过程。具体分以下几种情况。

1）公司战略受制于控股股东的影响。子公司的战略不能与母公司发生冲突，否则，它就不可能获取母公司的支持，甚至还会受到母公司在资金、人事和其他方面的阻扰。

2）信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小，除非发生危机。企业信赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小；企业信赖于其竞争对手的程度越高，则它越不可能选择进攻性的战略；企业信赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望做出的反应就较快；企业越是信赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求就越不具有灵敏的反应。

3）企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场的变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。

上述对环境的度量基于“客观的衡量”，但客观的现象需要决策者主观的理解。因此，确切地说，是决策者对外部环境信赖性的主观认识影响着战略的选择。这样，处于同一环境中的同一公司，如果由两个决策人来进行战略选择，可能会有不同的战略方案。

2.管理者对待风险的态度

管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。一些企业管理者极不愿承担风险，而另一些管理者却愿意因为利益承担风险。不同的风险态度会导致不同的战略选择。

1）如果管理者认为风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险，则企业通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目，在被迫对环境变化做出反应之前就已做出反应。这类管理者将会考虑比较广泛的战略方案。

2）如果管理者认为风险是实际存在的，并敢于承担某些风险，那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。

3）如果管理者认为冒很高的风险会影响整个企业，需要减低可回避风险，则他们可能会采取防御型或稳定发展的战略，拒绝承担那些高风险的项目，乐于在稳定的产业环境中经营。

总之，管理者和股东对待风险的态度，会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目，并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性。

3.企业过去战略的影响

对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受企业过去战略的限制。明茨伯格曾对德国大众汽车公司（1934—1969年）和美国（1950—1968年）在越南的战略选择变化进行了详细的研究，并总结了以下几个观点。

1）现在的战略是从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来的。这个独特的、紧密的一体化战略对以后的战略选择起主要的影响作用。

2）这个战略逐渐变得格式化。官僚化的管理组织使战略得以贯彻和实施，即原决策者推出这个战略并向下属说明，而后由低层管理人员实施这个战略。明茨伯格将此称为推拉现象。

3）当这个战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老的战略上来。仅在以后才摸索出一种全新的战略。

4）当外部环境变化更大时，企业才开始认真考虑采取防御战略、组合战略或发展战略，而以前可能有人建议过这些战略，但决策者却忽略了。

明茨伯格对战略选择过程的研究结论具有概括性的意义。它说明过去的战略对以后的战略选择有影响，战略选择过程更多的是一种战略演变过程。其他研究也表明，当人们要对过去选择的执行方案的不良后果负个人责任时，他们总是将最大数量的资源投入到过去选择的执行方案之中。这可以部分说明为什么在改变过去的战略时，往往需要更换高层管理人员，因为新的管理者较少受过去战略的约束。(www.xing528.com)

4.企业中的权力因素

任何战略的改变都会对组织内部各群体的利益产生一定的影响。而权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。当反对的力量过于强大时，战略变革就无法实施了。博尔曼（Bolman）和迪尔（Deal）认为，权力因素的影响来自以下五个方面。

1）组织是不同的个人和利益集团的联合体。这些利益集团的基本行为准则是本集团利益的最大化，而非企业价值的最大化。这种人性的假设并非一定成立，但这种现象却是层出不穷的。

2）联盟内的成员在价值观、理念、信仰、利益实现、知识、能力等方面存在持久的差异，这种差异是利益集团形成的动因。

3）组织最重要的决策涉及稀有资源的配置。公司战略对企业内部资源配置的影响是深刻而久远的。某些群体会得到一些公司资源，另一些群体会失去一些权力。因此新战略会影响到许多群体或个人。

4）稀有资源使冲突在组织内部利益团体间激烈发生，权力成为最重要的资源。此时影响企业的战略方向就成为最有效的手段。

5）战略是一个权力均衡的结果，原有的战略方案经过谈判与妥协，形成一个新的方案，在企业内部达成一个新的力量均衡。

在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理支持某一战略方案，那么这个战略方案往往会成为企业要选择的战略，并且会得到一致的拥护。例如，福特汽车公司的亨利·福特，国际商用机器公司的老华森，国际电报电话公司的哈罗德·基宁等有权势的总经理，都大大地影响过所在企业的战略选择。从某种意义上说，人品也与战略选择有关。主要人员喜欢什么以及尊重什么等，都与选择什么样的战略有关。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重大影响。

5.中层管理人员和职能人员的影响

中层管理人员和职能人员（尤其是公司计划人员）对战略选择有重大影响。鲍威尔和舒沃兹的研究指出，如果中层管理人员和职能人员参加战略选择过程，他们会有这样的行为特征：他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同；中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野以及其所在单位的目标和使命的影响；他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择。

而卡特曾对一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策进行研究，这项研究发现：较低层管理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案；在对建议中的战略选择进行评价时，不同的部门都从自身利益来评价方案，并出现不同的评价结果；企业外部环境的变化越大，管理人员就会使用越多的评价标准去影响战略制定过程；职能人员为战略制定过程提供的信息资料的多少受收集资料的难易程度、他们对提供信息资料责任的大小、收集信息资料的鼓励或奖励政策、上司决策时对信息资料提供者的态度等因素的影响。

概括起来讲，中层管理人与职能人员是通过审批战略方案及对各方案风险的评价来影响战略制定与选择的。

6.文化因素的影响

企业文化是一种从经济活动的组织中形成的文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员共同认可。一次文化的变革至少经过三个步骤，即解冻、位移、固化。变革过程中，有两个要素是非常重要的：一是加强舆论宣传工作，通过大量的宣传实现文化的变革；二是引进新鲜的文化要素，让优秀人才组成一个新的团队，在企业中倡导新的文化模式，使新旧文化力量发生转变，最终实现变革。

文化对战略的影响是多方面的，主要体现在以下几个方面。

1）决策风格。文化一方面影响组织在分析过程中所使用的方法，另一方面也影响战略的形成过程。

2）支撑战略的实施。文化与战略相适应时，会对战略产生极大的支撑作用。文化是一种本能，当这种本能与企业战略相结合时，战略的实施将会变得非常高效稳定。

3）阻止战略改变。共同的信念有助于组织行为的一贯性，但同时也会对战略的变革产生阻力。强的企业文化使管理人员不能正视外部条件的变化，越成功的企业，其对成功经验的迷恋越深，对环境变化的适应性也就越差。因此在战略的制定过程中，既要考虑文化的现实性影响，也要考虑战略对文化的改良性，克服文化对战略变革的阻碍。