如何克服变革阻力？

1.变革阻力的来源

战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革必然会有阻力。阻力主要来自个人和团队两方面。

（1）个人阻力

个人的阻力主要来自利益上的影响和心理上的影响。

1）利益上的影响。战略变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如某些业务的收缩或退出、机构的撤并、管理层级的扁平等，都可能会减少一部分的人权力或利益。

2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的管理观念、工作方式，而且变革要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、因循守旧的习惯心理、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。

（2）团体阻力

团体对变革的阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。

1）组织结构变动的影响。战略常导致组织结构变革，这会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责、权、利做出调整，这就必然触及某些团体的利益和权力。所以团队不一定真希望组织结构有所变动。(www.xing528.com)

2）人际关系调整的影响。战略变革导致的组织结构、技术、文化等方面的变革，都可能打乱人们已经习惯了的相互关系。非正式组织的存在使这种新旧关系的调整需要一个较长的过程。在新的关系未确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，进而产生变革阻力。

2.克服变革阻力的策略

变革的阻力可以出现在战略实施过程中的任何阶段。当然，也存在着多种克服变革阻力的方法，本书可以把它们组合成2种基本的策略。

（1）强制变革策略

强制改革策略指靠发出和强制执行命令而实施变革，直接对抵制者使用威胁力和控制力，包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的方式。强制变革的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。

（2）教育变革策略

教育改革策略强调教育与沟通，使人们确信变革的必要性。这一策略假定阻力的根源在于信息失真或者不良的沟通。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。而这可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且组织中的变革推动者与员工间呈现一种相互信任和相互依赖的关系，那么这种策略会有效。但假如这些条件不存在，这种策略就不能成功。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当与其优点做出权衡，特别是当变革触动许多员工的利益时。