1.经理人员的激励
正确地制定战略和有效地实施战略是两项艰巨的任务。即使是非常称职的经理也需要激励，因为面对竞争中的各种压力，他们需要激励才能有效地完成既定的规划和战略。然而在实际工作中，要想通过激励促进战略行动并非易事。这是因为：战略实施一般是长期的，其后果不能马上衡量，战略要冒很大风险，而且可能中途改变；一个战略周期结束前，经理更换频繁；不同的战略，目标各异，达到目标需要采取的行动也不同；中间结果捉摸不定，难以衡量，环境要求和其他外部要求常常影响一环扣一环的战略规划。
上述各种原因使企业难以将成果与经理业绩联系起来，从而难以奖励有成效的工作。为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评价考核经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应；然后考虑如何鼓励经理人员及时且具创造性地调整战略，使其对创业精神有足够的重视。
在市场经济发达的国家里，经理人员市场实际上对经营者能力的社会化评价作用提供了一种无形资产，即人力资本价值方面的报酬激励。从有形资产激励方面看，现代企业对经理人员的物质激励主要采取以下几种形式。
1）工资或薪金。这是经理人员的基本报酬，与企业经营绩效无关，是一种稳定、有保障的收入，其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平高低。
2）奖金。它一般与企业年度经营绩效直接挂钩，有较强的刺激作用，但也易导致经营行为短期化。
3）股票。奖励给经理人员的股票，是不直接以货币形式体现的对股份制企业经营者的一种报酬，它与奖金一样将经理人员的报酬与经营绩效挂钩。同时，经理们拥有一定数量的股票后，会从股东的角度看待企业的长期效益，这对战略管理更为有利。
4）期股。期股是股票期权的简称，它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中处理当前的经营与决策问题，但其效果更加取决于股票市场的规范化运作。
工资和奖金属于对短期经营业绩的激励，而股票和期股属于对长期业绩的奖励。(www.xing528.com)
2.一般管理人员和员工的激励
企业中除最高管理团队外，一般管理人员和员工也存在激励问题，站在企业角度，只有将业绩与报酬挂钩才能更好地支持企业战略目标的实现。将注意力集中在有效实施战略和达到业绩目标上来，最为可靠的方法是慷慨地奖励那些达到与战略实施相一致的业绩目标的个人和部门。综合起来，奖励方式有以下几种。
1）利润分享。在利润中提取一定的比例（事先约定）来奖励员工，促使员工关心公司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度，但是批评家强调，由于利润受到太多因素的影响，容易用会计手段进行操纵，因而不是一种好的考核指标。
2）收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标，若实际工作绩效超过这一目标，则所有部门成员都能得到奖金。26%以上的美国公司实行某种形式的收益分享。
3）奖金制度。如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标，都可作为有效奖金制度的考核依据。如果一家企业实现了特定的且为人们所理解和认同的绩效目标，那么每位企业成员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励员工个人支持战略实施的一种有效工具。
4）员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言，员工持股计划在企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够以所有者的身份进行工作，实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产水平，换取员工更努力地工作，同时关心企业的长期利益。
当然，企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施，以促进员工为战略的成功实施而努力工作。这些措施包括提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等。
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