如何打造符合企业战略的领导团队

企业战略要顺利实施，建立科学的领导班子是十分重要的。

1.经理人员的类型

每一个公司战略，都要求总经理具有一套独特的才能。并购战略对总经理要求的能力与稳定战略所要求的能力是不一样的，总经理的具体条件要适合特定的战略。

人们从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式五个方面，清晰地说明各种总经理类型所表现出的特征，如表10-2所示。表中所选择的各项行为特征，旨在区别那些原始模型，目的是突出与不同战略相适应的总经理个人能力方面的变化。

2.经理能力与战略的组合

根据企业发展的速度，可以将战略划分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、抽资转向战略、收缩战略。在使用不同的战略时，不同类型的经理与战略的匹配关系和成功机会是不同的。例如，开拓型的经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的，在巩固、抽资转向和收缩战略中则很难发挥作用。而交际型的经理由于缺少必要的创造力，在实施剧增战略和扩充战略时一般不会起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。

表10-2　各种经理类型的特点

3.经理领导集体的建设

实施每一战略都对经理的能力提出多方面的要求。在现实工作中，一个经理很难完全满足战略的要求。因为一个人的能力、知识、阅历、经验和精力都是有限的，无论多么优秀和杰出的经理人员，都不可能做到尽善尽美。因此，制定和实施一项战略，单靠一个经理是远远不够的，还必须挑选一批助手组成一个管理班子。有了一个合理的管理班子，经理可以集中大家的智慧，群策群力，取长补短发挥大家的作用，保证战略的成功制定与实施。通常情况下，一个能够胜任实施战略的管理班子，应该具有梯形的年龄结构、互补的知识结构、配套的专业结构、有机的智能结构、协调的气质结构。(www.xing528.com)

4.经理人员的来源

一般情况下，经理人员的来源有两个途径：一是内部提升；二是外部招聘。

（1）内部提升

内部提升是从企业内部提拔经理人员。内部提升有以下好处：①他们对许多关键角色已经很熟悉，因此适应新战略所需要的时间短，疏忽出错的机会少；②每个经理人员的资质情况相互了解，便于合作和相互配合；③他们往往受到下属和同事们的拥戴，这样在参与制定和实施新战略时，能够保证最大程度的合作和支持；④任命有成绩的人担任经理之职，能鼓舞士气，提高员工工作热情，培养员工对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。

在美国，大公司的最高领导人每年都要请人事专家一起，对中层管理人员进行分类排队，看谁最有发展前途，编出一份“人才库名单”。如国际商用机器公司（IBM）中，列入“人才库名单”的人数不到企业职工总人数的1%。企业对这些候选人有专门的培养和晋升方案，经过在各种岗位上的锻炼，一步步地提升上来。所以人们又称他们是企业的“子弟兵”。当公司需要高层管理人员时，就可以从“人才库名单”中选取。

（2）外部招聘

如果企业内部没有合适的经理人员时，企业就得从外部招聘。人们将外部招聘的人员称为“空降兵”。外部招聘有以下好处：①可以在更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员，能够避免现任经理面临的障碍；②新任务提出的挑战容易激发人的活力，外部人员大显身手干番事业的急切心理可能导致创造性的成就；③新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小，可以更洒脱地推行新战略；④外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常的变革。特别是一个权力很大的经理被撤换时，同事及下属们会意识到，他们的行为也许不得不做出改变。

外部招聘也有一些弊端，表现为：①各方面都合适的经理人员可能很难找到，或者他们要求的条件企业难以满足；②企业对外聘者的情况短时间内无法深入了解；③企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础，要尽快开展工作需要花费时间和精力；④通常，外聘经理的职位是内部人员所觊觎的，也可能某个人被撤换后空出的，这些内部人员会感到他们过去的成绩被否定了。如果撤职者或失势者为同事们所爱戴，那么这些人的失望消沉甚至不满情绪就可能影响到其他人，给外聘人员进入企业后开展工作带来阻力。

招聘外部人员后，对被撤职的管理人员安排是否妥当，直接影响到其他现任的管理人员。理想的处理原则是：既要果断，又要讲求人道主义。充分利用两种选聘方式的优点，处理好“空降兵”与“子弟兵”的矛盾，是一种重要的领导艺术。