探析变异型组织结构的特点与优化

1.中间结构

上面讲的结构并不是截然分开的，许多组织结构是逐渐过渡的，其技巧是将组织结构与它所处的环境和它本身的情况结合起来考虑。例如，一些公司经过微小的变动，可能会从职能型结构转向分部结构。由于开发新产品和市场需要资源，问题可能首先出现在职能型结构内，最初这些矛盾要上报领导，直到一个地位足够高的管理人员给出判定和做出决策后才能得到解决。但是当有太多的矛盾和冲突要这样解决时，就需要制定一些新的规则和过程来指导如何在产品间分配资源。下一步是在规划过程中将这些过程、程序等正式化，比如，可以为新的产品或市场制定一个预算表。这一阶段，只是通过控制和经营方法而不是改变结构来解决问题的。当新产品或市场变得越来越重要，并且更加激烈地争夺资源时，就有必要确立部门间的联系规则，例如，可能会设立一个委员会或者一个临时的工作小组来讨论和决定优先级。这最终会产生永久性的团体或协调人（产品经理就是一个好例子）。有必要保留职能结构的另一例子是具有独立协调作用的部门如集中规划部门的形成。最后，随着多样化程度的加深和维持职能型结构“成本”的提高，组织形成分部的形式。

解决类似的问题常常还采用混合结构，如形成具有子公司的职能型结构，主干核心企业采用职能型结构，而其他一些外围企业则作为分部或子公司存在。又如形成混合型的分部结构，主干核心业务形成事业部，以加强控制和协作；而其他一些业务则以子公司形式存在，以便分散风险。

2.网络型组织结构

网络型组织结构是指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。但是网络型组织结构也有缺点，主要是对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。

网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获得持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。早先的网络型组织只适合一些劳动密集型行业，如服装业、钢铁业等。近些年来，随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强，更多的知识型企业依靠互联网等信息技术手段，并以代为加工（OEM）、代为设计（ODM）等网络合作方式取得了快速响应市场变化的经营绩效。(www.xing528.com)

3.新型的组织结构

从20世纪80年代初开始，消费者需求越来越呈现个性化、多样化的特征，产品开发周期越来越短，造成市场不确定性增加，竞争规则发生改变。在这种非连续的竞争环境中，灵活性成为企业生存的基础，从而出现了一些新型的组织结构。

1）团队结构。团队结构是指企业采用团队来完成工作的结构模式。这种结构的主要特点是：打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中。在实践中，有三种类型的团队结构，即解决问题型团队、自我管理型团队和多功能型团队。解决问题型团队一般由5～12人组成，重点解决组织活动中的重大问题。这种结构可以提高产品质量、生产效率及改善工作环境。自我管理团队是真正独立自主的团队，一般由10～15人组成，其不仅要解决问题，而且要执行解决的方案，并对工作结果承担全部责任。

多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。其目的是要求彼此之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

2）无边界组织。无边界组织是指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋于扁平化。无边界组织追求的是减少命令链，不限制控制幅度；取消各种职能部门，用经过授权的团队来代替。