当企业由单一业务型或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。通常企业总体战略的组织结构可分为相关约束多样化战略的组织结构、相关联系多样化战略的组织结构、不相关多样化战略的组织结构。
1.相关约束多样化战略的组织结构
相关约束多样化的企业在各业务之间共享产品、技术和分销渠道，因此各业务之间的联系非常重要。为了使各业务之间能够更有效地实现活动共享，提高范围经济性或转让技能，高层管理者必须鼓励在各业务之间进行合作。相应地，为了协调各业务之间的关系，某些活动的集中也非常必要。通常承担各业务部门协调职能的部门应当具有较高的地位和权威，由企业最高领导者直接领导。除了集中，在相关约束多样化的企业中，一些其他的结构整合机制也非常重要。例如，部门之间的直接沟通，在各部门之间建立联络员制度，建立临时团队和联合攻关小组等。
2.相关联系多样化战略的组织结构
在相关联系多样化企业中，某些业务是相关的，而另一些业务则是不相关的。对这种类型的多样化企业，超事业部（战略经营单位）的结构是较好的选择。这种结构分为总部、战略经营单位和分部。首先，企业根据各项业务之间的相关性将联系较为密切的业务部门归并为一个战略经营单位；然后通过总部将各个战略业务单位组织起来。此时，每个战略经营单位都是利润中心，它们拥有较大的自主权，以便对市场做出及时的反应。
波士顿战略矩阵对这种多样化战略有借鉴意义。由于总部与分部中间加入了战略经营单位这个层级，而战略经营单位又被赋予了较大的自主权，因此总部与战略经营单位在目标上的冲突就在所难免。例如，在总部看来，某一个战略经营单位下的一个分部是“金牛”，另一个战略经营单位下的一个分部是“明星”。按照波士顿战略矩阵的思想，总部希望将“金牛”产生的现金用到“明星”上去。但是，“金牛”的战略经营单位会提出在其管辖下的分部中有一个业务分部也需要资金支持，不愿意总部把本战略经营单位的资金挪作他用。这样的问题就不是简单的业务经营问题，而是涉及企业内部的权力问题。(www.xing528.com)
还有一个问题需要注意，就是由于总部与各分部之间增加了战略经营单位，总部在全面、准确、及时地掌握业务变化信息方面的能力有所削弱。为此，企业需要恰当制定信息沟通制度，以便及时地汇集重要信息。
3.不相关多样化战略的组织结构
不相关多样化企业适合采用竞争型组织结构。在竞争型组织结构中，企业强调各个不相关业务部门相互竞争，通过竞争优胜劣汰。总部为了保持其中立性，通常与各业务部门保持一定距离，除了对业务部门进行必要的经营审计和对主要管理者建立规范严密的考核管理制度以外，对业务部门的经营管理采取不干预政策。考核目标主要是投资报酬率，企业对各个业务单位的资金等资源分配也主要是基于这项考核目标。
最后，对上面讨论过的多样化的组织结构内容进行总结归纳。各种多样化战略组织结构的特点如表10-1所示。
表10-1 各种多样化战略组织结构的特点
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