多元化战略：企业需追求的多元化方向

多元化战略（Diversification Growth Strategy），又称多样化或多角化战略，按照安索夫的定义，多元化战略是企业在新的产品领域和新的市场领域形成发展的态势，即企业同时增加新产品种类和开拓新市场的战略。也就是说，采用这种战略的企业，其发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。这样一来，企业的经营领域就超出了这个行业的范围。而同时在多个行业中谋求自身的发展，有利于规避经营单一业务所带来的风险。

根据不同的划分标准，可以把多元化战略分为不同的类别。比较常见的一种分类方法是根据企业现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，分为相关多元化战略（包括同心多元化和水平多元化）与非相关多元化战略两种类型，如表7-2所示。

表7-2　多元化战略的类型

1.相关多元化战略的定义

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力而有意识地采用的一种战略。实行这种战略的企业增加与原有业务相关的产品或服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如，海尔、长虹等知名家电企业在电视机、冰箱、空调器、洗衣机等家电产品中经营。广义地说，前面讲的纵向一体化也是相关多元化的一种形式。

（1）相关多元化的优势

相关多元化的战略匹配关系能给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似或能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从下面两个方面给企业带来优势。

1）实现范围经济。范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济。通俗来说就是联合生产的成本小于单独生产成本之和。范围经济的存在，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源，如分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量；分享共同的销售力量；共同使用一个知名商标；将竞争性的、有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务等。范围经济越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力越大。如索尼公司作为领先的销售电器公司，采用了技术相关、营销相关的多元化战略进入了电子游戏行业；强生公司的产品包括婴儿产品、医疗用药物、手术和医院用产品、皮肤护理产品、隐形眼镜等。从理论上来讲，范围经济主要来自四个方面。

①技术匹配性。当在不同的业务之间存在分享共同的技术、探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇，或者具有可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，就存在着技术匹配。

②市场匹配性。当不同业务的价值链活动高度交叠，以至于它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在着与市场相关的战略匹配。

③运营匹配性。当不同业务之间在获得原材料、研发活动、生产过程、实施行政支持功能等方面存在合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在着运营匹配关系。

④管理匹配性。当不同业务单元在行政管理或运作问题的类型方面具有可比性，或一种业务经营中的管理方法能转移到另一业务中时，就存在着管理匹配关系。

2）增加市场力量。市场力量是指企业对市场的控制力或影响力。当一个企业在多个相互关联的领域内经营时，它通常比那些在单一领域内经营的企业更有市场力量。如一家同时生产电视机、冰箱、洗衣机、空调、微波炉等家电产品的企业，往往比只生产冰箱的企业更有市场力量。

（2）相关多元化战略的类型

1）同心多元化。同心多元化战略又称基于核心能力的多元化发展战略。顾名思义，它是指企业的所有多元化领域都是建立在企业的核心能力之上的，以其核心能力为圆心向外辐射发展，即当企业面对新市场、新顾客时，以其原有的核心能力（设备、技术、特长、经验等）为基础，开发与现有产品或服务不同的新产品或新业务。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容产品、运动保健产品等。

同心多元化战略的优点在于企业利用了生产技术、原材料、生产设备的相似性，从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有优势，风险较小，容易取得成功。当一个企业所在的产业处于上升期时，该战略不失为一种好的选择。这种战略的缺点是生产出来的新产品，在销售渠道、促销宣传等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。

2）水平多元化。水平多元化战略是指企业针对现有市场和现有顾客，采用不同的生产技术开发新的、与原业务不相关的产品和服务来满足市场需求的经营战略。例如，一家食品生产企业通过水平多元化战略生产果汁饮料，以两种产品的销售互补来达到降低企业经营费用、提高销售业绩的目的。

水平多元化基于原有市场进行变革，因而在开发新产品、提供新服务时可以较好地了解和把握顾客的需求和偏好。但是采用这种战略的企业在产品研发、技术生产等方面进入了全新的、较为陌生的领域，因此经营风险增大，取得成功的难度增加，比较适合原有产品信誉好、市场广且发展潜力大的企业。

（3）相关多元化战略实现方式

1）进入能够共享销售队伍、广告和销售机构的经营领域。例如，饼干生产者进入方便面食品业。

2）充分利用已有的原材料资源。例如，生产家具或纸制品的企业开设一个可以利用其木材边角料生产玩具、木雕等其他木制品的公司。

3）将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务。例如，一家成功经营的意大利餐馆并购经营墨西哥食品的连锁店。

4）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务上。例如，耐克公司在运动鞋之外生产的运动服、背包就是利用其已被市场接受的“耐克”商标；雀巢公司在咖啡之外生产柠檬茶也是在利用其“雀巢”商标。

5）并购非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。例如，女性化妆品经营商收购专门经营珠宝或其他女性用品的企业。

2.非相关多元化战略

非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化、复合多元化、跨产业经营战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业。

（1）非相关多元化战略的优势

1）分散经营风险。这是一种比较传统的观点，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是更好地分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群中。

2）能够使企业迅速利用各种市场机会，向更有效率的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。

3）拓展企业成长空间。由于技术进步的影响，一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业出现，这既为企业向新的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多元化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多元化发展战略，进入高增长、高收益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。

（2）非相关多元化战略的劣势

1）企业资源分散。任何一个企业哪怕是巨型企业，其所拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每个欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果在相应的专业化经营的竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略有时不仅不能规避还可能加大企业失败的风险。

2）管理难度加大。由于企业在不同的业务领域经营，不可避免地要面对多种多样的产品与市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、扩张等方面也都可能有明显的区别，要管理好它们难度显著增加。此外，多元化经营企业内部管理的复杂性还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定以及不同业务单位间的协作等。

3）运营费用增加。当一个原先在单一产业领域运营的企业准备进入另一个或多个产业领域时，必然要增加运营费用，主要包括学习费用、设备与技术的购置费用，以及市场营销方面的费用等。在这种情况下，就会产生一个问题：企业是否有足够的资金来维持运营？特别是当这些新的经营领域暂时还无法提供净现金流量时，是否会对企业的正常经营造成巨大的冲击？很显然，这是一种很严重的风险根源。

因此，企业在选择非相关多元化战略时，要谨慎从事，切忌盲目。大量事实说明，多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还可能影响已有业务的发展，甚至殃及整个企业的前途。

（3）非相关多元化战略的适用性

1）企业主营产业的销售额和盈利下降。

2）企业拥有在新的产业进行成功竞争所需要的资金和管理人才。

3）企业有机会收购一个不相关但有良好投资机会的企业。

4）收购与被收购企业之间已经存在资金的融合。

5）企业现有产品的市场已经饱和。

由于实行非相关多元化战略的风险比较大，为了规避风险，实行这种战略的企业需要注意以下几点：企业要有足够的实力；慎重选择所扩张的业务；在不得已的情况下，尽量抓住一个主业不放。(www.xing528.com)

（4）非相关多元化战略实现方式

采用非相关多元化战略的企业很少在内部组建新的子公司以进入新的产业，一般通过并购实现增长并转化为增加的股东价值。从而，任何可以并购且具有有利的财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以作为进入新领域的选择。挑选被收购公司要考虑以下因素：其业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；是否需要注入资金以更新固定资产和提供流动资金；是否处于有着重大增长潜力的产业领域；是否可能出现业务整合困难或违反政府有关产品安全环境的规定；这一产业对经济状况恶化或政府政策变动的敏感程度等。

案例7-3

万达集团的多元化发展之路

万达集团成立于1988年，经过30多年的发展，现如今已形成地产、金融、文化旅游三大产业集团。2015年，其资产额为6 340亿元，营业收入2 901亿元。万达集团的多元化战略在其发展的各个阶段中得到了充分的体现。

1.初创阶段

初创阶段是万达的探索期。1988年，万达公司成立，通过募集资金、银行借贷等方式，建设住宅用地从而获取了第一桶金。1992年，万达公司改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业的定位，逐步向现代企业的经营方式靠近。1994年，开始进入足球领域。1995—1998年，万达集团尝试了诸如电梯、制药、连锁商业等方面的探索，但并无成效。这一阶段，万达处于摸索期，再加上资金匮乏，因此没有做相关多元化的尝试。

2.调整阶段

2000年，万达集团开始开发第一代万达广场，明确了商业地产和住宅地产齐头并进的发展战略，逐步开始利用自身的地产来拓展盈利渠道，但仍称不上多元化。2004年，开发了第一个第三代万达广场，经过数十年的发展，万达广场已经从单一的店面逐渐转变为第二代的组合式店铺再到第三代的城市综合体，实现了无论是营业方式还是资金收入的大幅提升。2005年，万达集团开始有了多元化方面的动作，先后成立了商业管理公司、酒店建设公司、商业规划院，形成了一条商业房地产的完整产业链，这也为后来的相关多元化打下了坚实的基础。2007年，成立万达百货，进军零售业。不过，与此同时，万达的资金链开始出现紧张的情况，一时间铺开的投资面比较大，这成为万达下一步战略转型的契机。

3.成长阶段

为了解决作为单一房地产企业带来的问题，万达开始向综合型企业转型，这不仅解决了不断投资房地产带来的资金链紧张的问题，也拉开了万达集团相关多元化的序幕。一方面，万达不断强化房地产的龙头地位；另一方面，不断立足自身地产基础，开展相关多元化。2011年，万达成立万达影视，借助自身布局在全国的万达广场，利用多元化的手段将影视嵌入万达广场。2012年斥资26亿美元收购美国AMC公司，从此拥有了AMC旗下的338家影院的近5 000块银幕（包含2171块3D银幕与124块IMAX银幕）因此，万达影视也成为目前世界上最大的电影院线运营商。

除此以外，从第三代万达广场开始，万达开始采取只租不卖的方式，将使用权与所有权分离，不仅避免了与业主间可能由买卖产生的矛盾，更减少了其交易成本，节省了大量的人力、物力。

4.扩张阶段

2015年开始，万达开始了第四次战略转型。在空间上，万达从中国企业转变为跨国集团；在内容上，万达由房地产为主全面转变为服务型企业，重点突破体育、文化、旅游等产业。2015年1月21日上午，万达集团在北京举办签约仪式，出资4 500万欧元正式收购西甲马德里竞技足球俱乐部20%的股份，进入俱乐部董事会，这是中国企业首次投资欧洲顶级足球俱乐部；2月10日，万达集团宣布斥资10.5亿欧元收购瑞士体育营销公司——盈方体育传媒集团，盈方拥有足球世界杯在亚洲转播的独家销售权；10月28日，万达成立主题娱乐公司，将分布在武汉、哈尔滨、南京、青岛、南宁、合肥、南昌、西双版纳等城市的集旅游、景点、美食及游乐于一体的主题乐园，连同舞台演艺、科技娱乐等进行整合经营。万达将通过正式涉足体育和文体娱乐业务，加速实现集团的多元化发展。

（资料来源：李伟豪.分享经济形势下的相关多元化战略初探，中国集体经济[J].2018（24）.）

3.多元化战略的动机与条件

（1）多元化战略的动机

企业实施多元化战略的核心是共享资源和分散风险，是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不管是相关性还是非相关性多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。具体而言，企业实施此种战略的动因有内在动因与外在原因，每种动因又可进行细分。

1）企业实行多元化战略的外在动因

市场容量的有限性。当企业参与竞争的产业属于零增长或缓慢增长的产业，或企业现有的产品处于生命周期的衰退期、无法满足企业业务发展的要求时，企业必须寻找需求增长较快的新产品或新市场，从而开展多元化经营。

市场集中程度。这里所说的市场集中程度是一个卖方结构指标。这个指标的计算是先将企业按规模（销售金额等）大小顺序排列，然后合计几个主要企业占行业总体的百分比。市场集中程度高时，整个行业由少数几家大企业控制，企业只有通过降价、增加广告费用、扩大供应能力等方法才能提高增长率。这种方法风险大、成本高。因此，在集中程度高的行业里，企业要想追求较高的增长率和收益率，只有开发新产品、开拓新市场。企业所在行业集中程度越高，越能诱发企业从事多元化经营。

市场需求的多样性和不确定性。当市场需求不确定时，企业经营的产品或服务便会面临极大的风险，其增长率和收益率也会受产品需求动向的左右，这时企业为了分散风险，便要开发新产品，从事多种经营。即使是原来已从事多种经营的企业，当原有产品市场需求变化迅速、难以掌控时，如果新产品或新市场的波动周期可以与原有产品和市场的波动周期进行互补，企业也会积极从事多元化经营以分散风险。

2）企业实施多元化战略的内在动因

充分利用剩余资源。企业在日常经营活动中常常积累起未能充分利用的、有形或无形的资源，这时企业可以通过实施多元化经营来充分发挥这些富余资源的效用，以提高企业的经济效益。

实现规模经济。规模经济是一种经营资源，企业可以通过职能要素或产品要素获得低成本，即实现最佳的资源使用密度。引起规模经济的具体要素，一般有特殊用途的机器设备、专门的技术技能、专门的营销服务和专门的信息网络等。为此，企业从事多元化经营，扩大规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济带来的效益，同时还可弥补企业规模不当的弱点，提高盈利水平。

实现范围经济。范围经济是指企业同时生产和出售多种产品的成本会低于单独生产和出售同样数量的单一产品的成本的现象。导致范围经济的非具体要素一般有通用机器设备、普通应用的技术技能、一般的营销服务和通用的信息网络等。从寻求范围经济的角度出发，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在各经营单位的投资，降低成本。

分散投资风险。支持企业采用多元化战略的重要理论基础是投资组合理论，即通过不同业务种类之间、不同业务周期的差别来分散风险。实施多元化战略能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。

形成内部资本与人力资源的市场效益。实行多元化的企业可以在其内部建立资本市场（如内部银行），通过资金在不同业务之间的流动来实现各业务领域的资金需求。同样，也可以通过内部人力资源市场来促进人力流动并节省费用。

（2）多元化战略的条件

企业要想成功地实施多元化战略除具有多元化经营的动机外，还必须具备一些其他的条件。

1）企业应具有核心竞争能力，作为实施多元化战略的必要保证。企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性和可扩展性等特征。核心竞争能力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争能力是引导企业获得成功的关键。

2）企业要具备必要的资源和实力，才能使多元化战略具有可行性。企业要客观估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业实现利润增长的时候。实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品、新市场领域的能力。

3）企业应当具有较高的管理水平。实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更为重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。

4）资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，就需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，聘请到合适的管理者，常常是多元化经营的前提条件。

5）企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化。

综上所述，多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如核心竞争力、各种资源）所决定的，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。动机越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。为了不使企业盲目地、过度地多元化，需要有科学的内部决策和监控体制。正确的战略决策，加上高效的战略实施，才能获得理想的企业经营业绩。

（3）企业选择多元化战略应注意的问题

1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。

企业在采取多元化战略之前，必须客观评估实行多元化经营的必要性，不可盲目进行。尤其是对企业自身能力的评估，不仅要考虑企业现有的资源状况，还要考虑企业是否具有把新业务培育成利润增长点的能力。如果企业不具备这些资源和能力，其他业务的预期收益即使很好也不要进入这些新领域。

2）要处理好主导业务和多元化经营之间的关系。

主导业务是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应尽可能采取措施来保持和扩大自己的主导业务，挖掘主导业务的发展潜力，扩大其市场占有率，追求规模经济的最大化。在此基础上，企业再兼顾多元化经营，切不可单纯追求多元化而忽视了自己的主导业务。世界上许多优秀的企业在选择业务经营领域时，都是在确立了主导业务之后，再以主导业务为基础考虑多元化经营战略的。

3）注意新业务和原业务领域之间的关系。

企业在实行多元化经营时，选择新业务应首先考虑是否与原业务领域具有战略关联性，然后选择那些与主导业务及其核心能力关系密切的业务作为多元化主要进入目标。这样可以使企业在不同业务之间分享共同的技术、品牌、设备和管理等资源，依托在主导业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立起新业务的优势地位。