一体化战略的重要性和实施策略

一体化战略（Integrative Growth Strategy）又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、技术、市场等方面的优势，沿着业务经营链条的垂直方向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

一体化战略主要有两种类型，即纵向一体化战略和横向一体化战略，如图7-1所示。

图7-1　一体化战略的类型

1.纵向一体化战略

纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向业务链的上游或下游加以拓展的战略。纵向一体化战略既可以通过企业内部积累实现，也可以通过与其他经营领域的企业实行联合或兼并实现。

（1）纵向一体化战略的类型

1）后向一体化战略。后向一体化战略是指企业以初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有产品生产经营所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。如汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和橡胶厂，肉类加工企业拥有自己的畜牧场等。后向一体化的目的是确保企业生产经营的稳定与企业发展所必需的生产资源，并通过减少采购成本而降低生产成本，提升产品竞争力。

2）前向一体化战略。前向一体化战略是指企业以初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。例如，纺织企业自己进行印染和服装加工；煤炭企业建立火力发电厂向外出售电力。当今越来越多的制造厂商通过建立网站向用户直销而实现前向一体化。

案例7-2

香港溢达集团的纵向一体化模式

香港溢达纺织服装集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过多年的发展，已成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团。而其成功的一体化运营管理模式成为业内关注的焦点。目前，公司的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47 000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国内地各地采取了以下经营措施：第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打；第二，投资4 500万美元，在广东独资兴建年产量5 000吨的针织布厂；第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档棉纱；第四，继续在中国沿海城市兴建染色厂和针织厂。由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物料以最低的成本稳定地流动。至此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。

（2）纵向一体化战略的优点

1）后向一体化战略能使企业对其所需原材料的成本、质量及供应情况进行有效控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。

2）前向一体化战略可使企业更有效地控制产品销售和分配渠道，同时更好地了解市场信息和发展趋势，从而增强产品的市场适应性。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品（如原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等）差异性较小，很难摆脱单一价格竞争的不利局面。而实施前向一体化会使企业在整个价值链中离最终消费者更近，这样其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高，有可能给企业带来更多的利益。

3）企业采用纵向一体化战略，通过建立全国性甚至全球性的市场营销组织机构及建造大型的生产厂来获得规模经济效益，从而降低成本，增加利润。

（3）纵向一体化战略的风险

纵向一体化战略也存在着风险，主要表现在以下三个方面。(www.xing528.com)

1）企业实施纵向一体化而进入新的业务领域时，由于业务生疏，可能导致生产效率下降，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。

2）纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了纵向一体化，就会使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模增大，要使企业获得明显的效益，就需要大量投资新的经营业务，这样会造成财务压力。

3）企业纵向规模的发展，要求企业掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。此外，由于后向、前向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发，导致企业缺乏活力。

2.横向一体化战略

横向一体化战略是指企业以适当延长产品线或兼并处于同一生产经营领域的其他企业为其战略发展方向，以促进企业实现更高程度的规模经济，获得迅速发展的一种战略。采用横向一体化发展的结果并不改变企业原来所属的主业，只是使企业经营的产品及业务增多，市场覆盖面和市场占有率提高，规模扩大，收益增加。

横向一体化战略实现的方式包括：适当延长产品线；通过兼并收购实现横向扩张，获得同行业竞争者的所有权或加强对其控制。当今企业战略管理的一个显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的选择，横向一体化战略在很多产业中已成为最受管理者重视的战略。20世纪90年代后半期开始美国第五次并购浪潮，其特点就是同行业并购。1996年美国共有31起金额超过30亿美元的企业兼并。例如，美国波音公司与麦道公司合并，并购金额为133亿美元；世界电信巨头MCI电话公司与英国电话公司合并，并购金额为220亿美元。

（1）横向一体化战略的优点

1）获得规模经济。横向一体化可通过收购同类企业达到规模扩张，尤其是在规模经济性明显的行业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本、取得竞争优势。同时，通过收购还可以获取被收购企业的专利、品牌、销售网络等无形资产。

2）减少竞争对手。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低行业内企业相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的行业环境。

3）扩张生产能力。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，其优势基本来自两个企业现有能力的重新组合，相对较简单和迅速。因为横向一体化没有偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而更容易掌控。

（2）横向一体化战略的风险

1）管理问题。收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此，协调母子公司的各方面工作非常困难。

2）政府法规限制。横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消费者和行业的发展都是极为不利的。因此过度的横向一体化容易导致政府相关部门的反垄断调查。

（3）横向一体化战略的适用条件

1）企业在不违背反垄断法的前提下准备获取垄断利益。

2）企业想通过扩大规模获取竞争优势，被兼并是由于经营不善或缺乏资源，而不是因为整个行业销售量下降。

3）企业在一个成长着的产业中进行竞争，因为只有成长中的产业才能维持规模化经营。

4）企业拥有管理更大规模资金和人才的能力，这同样是横向一体化不可缺少的条件。