企业整体战略的类型、特点与制定方法

学习目标

通过本章的学习，学生应该了解企业整体战略的基本类型和整体战略的特点、适用条件、优缺点及表现方式，在此基础上掌握各种整体战略的制定方法。

关键词汇

稳定战略（Stability Strategy）　发展战略（Growth Strategy）紧缩战略（Retrenchment Strategy）　一体化战略（Integrative Growth Strategy）　多元化战略（Diversification Growth Strategy）　企业并购（Merger and Acquisition）

案例7-1

格兰仕集团的成长历程

格兰仕集团从1978年成立至今，已发展成为一家与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的全球化家电专业生产企业。它也是中国家电业最优秀的企业集团之一。

2003年，格兰仕集团的年销售额突破100亿元，出口创汇5亿美元，顺利实现年度销售目标。纵观集团的发展历程，可以将其划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。随着公司的发展，它的战略类型也同时发生着变化。

1.创业阶段（1978—1992年）

这一时期，公司主要经营羽绒和服装等产品。

1978年，梁庆德带领10余人筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕公司的前身）成立，以手工操作洗涤鹅、鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的三家工厂，年产值超过亿元。1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工，以及羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1 500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3 000万元，集团公司总产值达百亿元人民币，年出口额达2 300万美元。

2.转型阶段（1992—1997年）

这一时期，公司经营重点由羽绒和服装产品转向微波炉产品。(www.xing528.com)

1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成从现行业转移到一个成长性更好的行业的共识。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域，并进一步选定小家电为主攻方向，最后确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始起步，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。

公司领导层做出决策后，首先聘请上海微波炉专家组建了一支优秀的技术人员队伍，同时从日本东芝集团引进具有20世纪90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。1994年，格兰仕集团推行股份制改造，集团骨干人员贷款购买公司股份并成为公司的主要股东，依照现代企业制度重组公司的治理结构，并初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，中国微波炉市场销量从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度29%～40%；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%，稳居第1位。

3.国际化阶段（1998—2003年）

这一时期，公司采取相关多元化战略，经营产品从微波炉拓展到电饭煲等小家电领域。

1995年以来，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位，在60%以上。在此基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。

1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资l亿元进行自主技术开发，并在美国建立研发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，使格兰仕微波炉大举进入欧盟市场。从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。

1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月，格兰仕北美分公司成立，同时在美国成立微波炉研究所；向市场推出新开发的产品有百余种，其产品融入了新开发出的专有技术；聘请安达信公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略：电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第三位。

2000年9月，公司宣布进军空调产业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线；2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。

到2003年，格兰仕已打造出全球微波炉制造中心、全球空调制造中心、全球小家电制造中心、全球物资管理中心四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。

案例思考题：

（1）回顾格兰仕的发展历程，它成功的关键因素是什么？

（2）简述格兰仕创业以来的战略转变过程。