如何提升企业的核心竞争能力？

核心竞争能力的管理包括识别、规划、培育、部署等环节，企业管理人员应充分理解并积极参与这四项关键的核心竞争能力管理工作。

1.核心竞争能力的识别

企业有效管理核心竞争能力的前提是企业管理人员要对现有核心竞争能力有清晰的认识。由于核心竞争能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心竞争能力的识别就变得非常困难。识别核心竞争能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但却忽略了核心竞争能力的资产性和知识性，即核心竞争能力更多地表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心竞争能力应该从静态（技能）和动态（活动）、有形（资产）和无形（知识）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等角度、层次进行识别，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心竞争能力。

（1）核心竞争能力的内部识别

1）活动分析。以活动为基础分析核心竞争能力实际上就是对企业价值链系统的分析。有些活动的经营业绩好于竞争者，且这些活动对最终产品或服务是至关重要的，那么这些活动就可以被称作核心能力。核心竞争能力与活动的一个重要差别是：活动是企业所从事的，而核心竞争能力则是企业所拥有的。

价值链分析能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。以活动为基础的分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动，正是这些独特的、持续性的价值增值活动构成了公司真正的核心竞争能力。

2）技能分析。从技能角度分析和识别核心竞争能力对企业来说最容易理解和掌握，普拉哈拉德和哈默也是主要从技能着手分析核心竞争能力的。没有一个企业在每个环节上都有出色的技能，但成功的原因在于某些对企业战略很重要的环节上。如果这种战略是关于质量的，该企业可能在制造技能方面具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该企业可能通过设计更优秀的服务系统来拥有这些优势。

企业实施的大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中含有企业所特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。界定关键业务技能，有助于识别企业的核心竞争能力。

3）资产分析。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒，但这种有形的专用性资产产生的优势容易被模仿，因而难以持久。企业稳定而持续的竞争优势主要来自无形资产的专用性投资，无形资产主要包括以下三种。

市场资产：产生与公司和市场或客户的有益关系，包括品牌形象、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。

知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。

基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括经营哲学、企业文化、管理流程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。

市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。这些无形资产是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以被模仿和复制的特征。因此，识别企业的核心竞争能力可以从审计企业的无形资产着手。

4）知识分析。正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。较权威的对企业知识的分类来自经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development，OECD）。OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know-why）；知道怎么做的知识（Know-how）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能像人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”中，从而拥有知识。这种企业所特有的知识是核心竞争能力难以被模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心竞争能力的内在基础。

企业知识的价值在于充当智力资本，在企业的价值创造中发挥关键作用。从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来辨识企业中具有特殊价值的知识，进而识别企业核心竞争能力。

（2）核心竞争能力的外部识别

核心竞争能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析。企业之所以具有核心竞争能力，是因为它提供的产品和服务以及让顾客所感知的价值与竞争对手相比存在差异。然后，可继续分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。

1）核心竞争能力的顾客贡献分析。顾客贡献分析与活动分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客的价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心竞争能力。要识别核心竞争能力就必须弄清以下几个问题：顾客愿意付钱购买的究竟是什么？顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱？哪些价值因素对顾客更重要？更重要的价值因素也是对实际售价最有贡献的。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心竞争能力。

2）核心竞争能力的竞争差异分析。企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面要拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心竞争能力有两个步骤：①分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，以及造成差异的原因；②分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是不同于竞争对手的外在表现，如研发速度、创新能力、品牌形象、企业声誉、售后服务、顾客忠诚度等，识别哪些是企业具有的战略性资产。根植于战略性资产之中的便是核心竞争能力。

2.核心竞争能力的规划

企业在制定核心竞争能力战略规划时，必须结合企业自身实际，绘制一份培养核心竞争能力矩阵图，如图6-3所示。以便更清楚获取和部署核心竞争能力的目标。这种矩阵图可区分现有能力与新能力，分辨现有市场与新市场。新能力也叫作未来能力，新市场也叫作未来市场。

图6-3　培养核心竞争能力矩阵

1）填补市场空白。第1象限是企业现有核心竞争能力与现有市场的组合。现有市场上的现有核心竞争能力的目标是填补市场空白。如何填补市场空白，则主要依据企业自身的现状以及整个行业的大环境。(www.xing528.com)

2）十年后企业要达到的目标。核心技术的开发要针对企业的整体核心竞争能力进行规划，一般是10年，或者是更长的时间。因此，现有市场和新的核心竞争能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。第2象限提出了一个重要问题：企业在10年中应该发展哪些核心竞争能力，才能保持并扩大企业在现有市场上的份额。虽然需要提高的能力与目前的市场地位没有明显关系，只是对未来趋势的预测和分析，但它对企业赢得未来竞争优势肯定是有益的。例如，IBM公司一直在努力发展业务咨询服务，因为它知道自己的用户需要购买的不仅是计算机和软件，还有实际业务问题的答案。假如IBM公司不建立这种竞争能力，它作为信息技术供应商的地位将被那些具有强大咨询竞争能力的竞争对手进一步削弱。

3）现有市场空白。企业现有的核心竞争能力和新的市场之间的联系主要是考察现有的市场空白。也就是说要考察现有市场有哪些机会企业还没有认识到，在这里市场是主要的关注对象。有了新市场，要想办法弥补市场空白，将现有的核心竞争能力扩展到新的市场上去。例如，索尼公司依靠自己的录音机、耳机技能和微型化竞争能力，成功地创造出随身听这一新产品。在弥补市场空白的时候要量力而行，从企业自身条件出发，立足于当前。只有对企业现有能力和未来新市场有充分的认识，才能抓住机遇。在第3象限中，企业同时要考察现有能力如何适应新的市场。

4）未来商机。在第4象限中，新的市场和新的核心竞争能力对应的是未来商机。这是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势有益。这里需要思考的问题有：未来市场的前景和机会究竟是什么？以未来的能力应对未来的市场，会出现哪些问题？为了参与未来的市场竞争，企业需要发展哪些核心竞争能力？发展这些能力的措施有哪些？这时的战略手段可以是一系列规模不大但目的明确的并购或合作。借此，企业可获得并了解所需的能力，同时开始研究其潜在的作用。

3.核心竞争能力的培育

企业核心竞争能力是企业运行、发展的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争能力的培育是一个复杂的系统工程，可以从以下几个方面着手。

（1）积极打造人才团队

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争能力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心竞争能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。应做到以下两点。

1）提高高层管理人员的核心竞争能力意识。企业高层管理人员的核心竞争能力意识是获得核心竞争能力的必要条件。具有核心竞争能力意识的企业高层管理人员，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，创造相应的环境条件，来构建和提升企业核心竞争能力。

2）选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（2）掌握核心技术

掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术是竞争对手难以超越的关键技术和能力，在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不会减少，反而会增加，具有连续增长、报酬递增的特征。企业可以通过自主研发或与高等院校联合开发、技术引进、并购关键技术的企业等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争能力奠定基础。

（3）建立特色的管理模式

建立合适的核心能力管理模式是培育企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业的竞争能力充分发挥出来。由于各个企业所面临的内外环境不同，管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。企业应集中资源，通过对关键目标的专注和持续投入，提高内部资源的配置效力，把培育核心竞争能力作为企业保持长期竞争优势的根本战略，形成自己独特的可以提高竞争能力的管理模式。

（4）实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力的体现。品牌一般具有可靠的质量、较高的知名度和美誉度，以及巨大的市场穿透力，能给企业带来大的市场占有率，增强企业发展的后劲。而市场占有率是衡量企业核心竞争能力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理以及实施与品牌观念相配套的系统培训等。

（5）建立学习型组织

把企业建成学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等，是企业不断适应环境变化、提高企业核心竞争能力的有效途径和重要保证。通过营造学习型组织的工作氛围，积极进行全员学习、全程学习、团队学习，建立起“从学习到持续改进，再到建立竞争优势”的高效学习型企业，来增强企业的核心竞争能力，实现企业的可持续发展。

（6）建设企业文化

企业文化包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚，是一种对企业经营管理具有支配作用的意识形态。企业文化战略也能形成核心竞争能力。企业文化的本质是以人为中心的管理思想和管理方式，所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥全体员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的目标顾客。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，提升企业自身的价值。

4.核心竞争能力的部署

企业的核心竞争能力如果只是在某个部门或某个领域应用，则意味着范围经济还没有实现。将核心竞争能力在企业内部进行扩散和重新部署，可以充分发挥既有核心竞争能力在多种业务或者新市场上的作用。企业从一个部门到另一个部门或者是从一个领域到另一个领域充分部署核心竞争能力，可以使企业更有效地运用自己的能力，实现最佳范围经济，获得企业最大收益。部署企业的核心竞争能力应做到以下几点。

1）企业应将注意力集中在能增强核心竞争能力和发挥核心竞争能力作用的业务上。企业可以对与核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略，或在有合格服务商的情况下，对价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。

2）在新市场领域，根据具体情况，企业可以分别采取收购、合资、内部开发等方式增加相应的产品或服务。

3）核心竞争能力的内部扩散。企业可以通过以下措施使核心竞争能力在内部进行调配和扩散：让战略经营单位参与制定企业战略，使企业各业务部门的管理者对企业范围内的商机达成共识，正确把握商机；建立明确的核心竞争能力的分配部署机制，如对“空白市场”实施“紧急项目小组”等高度优先的组织安排，并吸引企业各部门中与核心竞争能力相关的人员参加；建立促进核心竞争能力内部扩散和调配的人力资源配置与激励制度，如“紧急项目小组”有权将企业最优秀的人才配置到最具潜力的竞争能力上，用于开发新商机或新市场，并根据团队业绩对其进行考核与激励；采用明确的程序培训那些已被充分理解并显性化的技能，以实现能力扩散；采用“学徒式”方式对具有隐秘性质的技能进行内部扩散；在企业内部开展“最优的实践交流活动”，以促进若干关键技能的内部扩散与交流；在企业内培养一批视为核心竞争能力携带者的人员，使他们自成团体，进而促进技术与技能的交流与协调；发挥非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用，成员间的思想和经验交流也有利于竞争能力的转移，具体形式包括定期或不定期地举行正式或非正式的研讨班或讨论会等。