企业战略能力分析的基本步骤

在企业战略管理的理论研究和实践中，产生了许多企业资源和能力分析的方法。英国的格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架，这一框架将众多的资源分析方法进行整合，构建了一个从对资源的简单评估到对战略能力进行深入了解的系统分析流程。战略能力分析的基本步骤如图6-1所示。

图6-1　战略能力分析的基本步骤

1.资源评估

资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战略价值。通常，可以把资源分为以下三类。

（1）有形资源

有形资源是比较容易识别和评估的一类资源，包括企业的实物资源和财务资源，一般会在企业的财务报表中反映。实物资源是企业从事生产的基础，它包括企业的厂房、设备、土地、原材料等实体资源。财务资源是指企业生产经营所需的各类资金，包括自有资本金、留存利润和借入资金等。

对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、地理位置等进行了解。即实物资源的战略价值不仅取决于其账面价值，还要注意评价其产生竞争优势的潜力。例如，我国的一些山区中的军工企业，虽然企业拥有巨额固定资产，设备也很先进，但却遭受交通不便的困扰。

对企业财务资源的分析，包括明确货币的来源和使用，如资金的获得、现金管理、对债权人和债务人的控制、处理与货币供应者（如股东、银行等）的关系。

在评估有形资源的战略价值时，应注意以下两个关键问题：第一，是否有机会更经济地利用实物资源和财务资源，即能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用，增加有形资源的回报率。

（2）无形资源

20世纪后半期，全球经济增长的中心从有形资源转移到无形资源上，企业的无形资源对企业具有非常重要的意义。有形资源一般可以从市场上直接获得，可以直接转化为货币。相反，无形资源是企业不能从市场上直接获得，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。无形资源包括企业的经营能力、专利、专有技术、商标、品牌、企业形象等，虽然无形资源不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有战略价值。

（3）人力资源

企业的人力资源是介于有形和无形之间的一种特殊资源，主要是指企业员工向企业提供的技能、知识、创造力以及管理和决策的能力，通常称为人力资本。

企业人力资源的开发和管理在于企业如何充分利用和发挥自身人力资源的优势，取得更大的经济效益。当一个企业开发和拥有了有创造性的、稀缺的、特有的和有组织的人力资源的时候，它就创造出了竞争优势。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题，既要了解企业中不同技能的人员数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。

如果将资源评估作为企业战略能力分析的基础，有三点应该注意。第一，资源评估应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，而不应该仅限于企业拥有的资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业所有权之外的，如已拥有的顾客基数、经销商网络等。第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但并不是所有的资源都是构成企业独特能力的基础，因而要特别评估那些能巩固企业独特能力的重要资源。例如，以技术领先为理念的华为公司，每年坚持在研发上投入销售收入的10%以上，即使在电信行业最不景气的2002年，华为也投入了17%的销售额作为研发资金。并且，为了更好地适应顾客需求，华为在全球各地都设立了专门的科研机构。充分的研发资源投入保证了华为技术领先的长期性，进而保证其长期的竞争优势。第三，评估中要注意确认企业资源需求与资源存量之间的缺口，以便企业更好地利用目前的资源和环境，扩大或改变目前的资源存量，创造新的资源，以达到战略目标的要求。

2.资源的使用和控制

资源的使用和控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，对企业资源的使用和控制能力进行评估，从资源的使用过程发现经营好或坏的原因，这对于了解企业战略能力十分重要。资源的使用和控制分析主要有以下三种方法。

（1）价值链分析

价值链分析法是由美国管理学家迈克尔·波特教授提出的，它要求从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造和成本构成同企业自身竞争能力相结合、与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。价值链分析是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。

波特教授认为企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动。因此，企业所有互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会具备更多的竞争优势。总之，企业是通过比竞争对手更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

波特把企业生产经营活动分为两类：一类是主体活动，指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。另一类是辅助活动，指内部之间相互联系的用以支持主体活动的活动，包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理。辅助活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接关系。

上述价值活动组成的企业价值链可以用图6-2所示的效果表示。

图6-2　企业价值链

从图6-2中可以看出，企业价值链不是一些彼此独立的若干价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与辅助活动之间以及辅助活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。

（2）效率与有效性分析

效率和有效性是衡量企业内部资源的使用和控制能力的两个主要指标。效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实际产出达到期望产出的程度。一般认为，在成本竞争中，企业能否获得成本效率往往是其能否成功的关键；相反，对于通过有特色的产品或服务而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个重要的衡量指标。

1）成本效率分析。成本驱动因素有多种，企业可以通过各种途径获得成本效率，在做成本效率分析时首先应考虑以下几个方面：①规模经济。是否可以通过规模经济来大幅度降低成本，这是制造类企业获得成本优势的一个重要来源。②生产要素成本。能否通过与供应商的良好合作或者削弱其讨价还价能力来降低各类生产要素的供应成本，这对那些原料和零配件成本占产品成本很大比例的企业具有至关重要的意义。③生产率。生产和工艺流程是否合理也是影响企业成本地位的重要因素。合理的生产和工艺流程可以提高劳动生产率，生产率即单位要素的产出，它与单位产出的成本互为倒数。因此，提高生产率与成本效率密切相关。④经验曲线效应。是否有效地利用了经验曲线效应，也就是说，是否通过提高市场占有率和更多的销售使成本下降。如果一个企业不能通过占有率的提高来积累经验和驱动成本下降，当遇到更有经验或善于学习的竞争对手，该企业的竞争地位就会不断下降。

2）有效性分析。有效性的来源有许多，在做有效性分析时，必须明确以下几点：①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何？为提供这些特殊功能或特性所增加的成本能够由客户补偿吗？如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。②企业所提供的支持活动和客户服务与客户的要求相符吗？它们能为产品或服务增加价值吗？同样，所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用。③在售前、售中和售后，与客户建立的交流是否可以为企业增加价值？如果增加了，主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或是节约了市场开发成本？

（3）财务分析

企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标来反映，因而，财务分析是评价企业战略能力的重要标准。然而，企业的不同利益相关者对企业有不同期望，能形成企业财务状况不同的评价标准。因此，企业必须合理分配和使用资源，让不同利益相关者实现利益均衡。

1）满足股东对投资回报的要求，反映在财务指标上主要是每股收益、市盈率、股利收益等。(www.xing528.com)

2）降低银行和其他贷款者的贷款风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。

3）满足供应商、债权人和企业员工对短期资金使用的要求，即企业能否按时支付货款、工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的流动比率。

4）满足社会公众对降低社会成本的需求，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性净社会收益，包括企业内部、外部的社会成本和效益。

3.比较分析

比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是进一步了解企业战略能力。比较分析涉及历史比较、行业比较和最佳业务分析，在同一行业之外，通过不同行业间最佳业务的比较可以进一步了解企业。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，除通过自身历史比较外，还必须通过与其他企业，尤其是主要竞争对手及学习标杆的比较才能确定。

（1）历史比较

历史比较是将企业的资源状况与以往各年进行对比，从而找出变化趋势。通常会用到销售额/资本的比率和销售额/员工的比率等财务比率，以及不同企业活动所需的与资源比率有关的各种重要变量。企业可以通过历史比较来考察企业的资源状况，如与前几年相比有了哪些重大的变化，财务指标是在向好还是向坏转化，成本效率是提高了还是降低了，顾客对企业产品的满意度是增加了还是减少了等。历史比较虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但有益于企业正确认识自身所发生的变化及对未来可能的影响，促使企业重新评估其主要的推动力应该放在什么地方。

（2）行业比较

行业比较是对整个行业经营状况的分析，将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。行业比较与历史比较相结合，能帮助企业了解其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业比较分析关注的是企业在整个行业中的相对地位。在行业比较进程中，用于分析重要资源的使用指标包括存货周转率、原材料产出比等。

行业比较有其不足之处，比如整个行业的经营很糟，不能与一些利用其他方法满足顾客需要的其他行业，或者不能与那些资源状况更好的国家进行竞争。因此，单纯的行业比较，不能简单地将自己企业的资源状况与其他国家或其他行业的企业相比。

（3）最佳业务分析

行业比较的不足使许多企业创建和发展了在多种行业内进行比较的方法，这种方法是对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。将企业的资源和能力与产业成功所应满足的关键业绩指标进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理中普遍采用的方法。

运用比较分析做企业资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤。

1）明确需要进一步改善的业务活动或职能。

2）明确哪家企业在上述业务活动或职能上是行业内领先的企业。

3）与上述领先的企业接触，通过参观和调查了解它做得如此成功的原因。

4）通过学习，重新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变对每项职能或活动的预期。

4.资源均衡状况评估

上述分析有助于对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行评价。但是，企业还面临另一个具有同等重要并具有互补性的资源问题，即在一定程度上，企业的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析需要考虑以下三个重要的方面：企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的灵活性对于不确定环境的适应性和企业预计承担的风险水平。

（1）投资组合分析

评估企业业务组合的互补程度是战略能力分析的一个重要组成部分。投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡，常用的分析方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品—市场演变矩阵。

（2）技能和个性的均衡

企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡包括两个层次：主管人员的个性与技能组合，业务人员的技能组合。

主管人员的个性与技能组合考虑的是主管人员的个性特点、管理技能和职能的平衡；业务人员的技能组合不仅要注意业务人员技能的多面性和灵活性，还要注意平衡他们的技术水平和处理人际关系的能力。

（3）灵活性分析

资源的灵活性是企业资源均衡需要分析的另一个问题，它反映企业适应内外环境变化的能力。灵活性分析包括四个方面。

1）确定企业内部和外部主要的不确定性因素。

2）分析企业目前针对这些不确定性因素投入的资源。

3）分析企业相对于这些不确定性因素所应具备的灵活性。

4）提出针对这些不确定性因素的行动方案。

5.确认关键问题

企业战略能力分析的最后一个步骤是从前期的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段，才能对企业的主要优势、劣势及它们的战略重要性做出合理的评估。然后，资源评估才能作为判断企业未来行动过程的标准。