行业竞争状态分析

一个行业的竞争状态取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对企业竞争战略的制定和实施起着制约作用。哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出了分析行业结构的五力模型，这是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效工具。五力模型认为，一个行业中存在着决定竞争规模和程度的五种基本力量，即新进入者的威胁、行业中现有竞争对手的竞争、替代品的威胁、购买者议价能力和供应者议价能力。这五种竞争力量的状况及其综合强度引发行业内经济结构的变化，从而决定行业的竞争状态和行业内在的盈利潜力。

这五种竞争力量的综合作用随行业的不同而不同，而且会随行业的发展而变化，结果表现在所有行业内在盈利能力的不一致上。在竞争比较激烈的行业，如我国的家电业、食品加工业、机械加工业，多数企业获利较低；而在竞争相对缓和的行业，如我国的石油化工行业、通信行业、银行业，许多企业都获利丰厚。因此，一个行业的获利能力并非取决于其产品的外观或其技术含量，而是取决于其竞争结构。例如，某一行业的产品尽管技术含量高，但却面临被其他产品替代的威胁，那么，这一行业的多数企业就会经营艰难。另外，在不同的行业或某一行业的不同时期，各种竞争力量的作用是不同的，一般是某一种或两种力量起主导性作用，其他竞争力量处于相对次要的地位。例如，一个企业处于某行业的高速发展时期，多一些新进入者可能对它不构成威胁，但如果出现更好的替代品来竞争，就会严重削弱该企业的收益水平。

1.新进入者的威胁

通常来说，任何一个行业在利润可观的情况下，都会刺激行业内现有企业增加投资以提高生产能力，还会吸引行业外的企业进入该行业。这些新进入者会向该行业注入新的生产能力和物质资源，势必会冲击行业现有企业的市场份额，同时，也会带来本行业的产量增加。其结果可能会引起价格下降，并降低行业的利润率。这种由于新进入者的加入而对行业内原有企业产生的威胁称为新进入者的威胁。这种威胁的大小通常取决于两个因素：一是新进入者进入市场的障碍大小；二是该行业内现有企业的反应程度。

所谓进入市场的障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。这些因素是新进入者必须克服的障碍。进入障碍的存在使新进入者的进入成本提高，增加了一个企业进入某行业的难度。进入市场的障碍越大，对欲进入行业的企业来说就越困难，对行业内现有的企业来说，进入威胁就小一些；反之，进入威胁就会增大。进入障碍的大小主要取决于以下因素。

1）规模经济。衡量一个企业的一个重要经济技术指标就是规模经济。规模经济是指在一定时期内产品的单位成本随生产规模和产量的增加而降低。事实上，几乎企业的每项职能，如制造、采购、研发、营销等，都存在规模经济效应。规模经济的存在给新进入者设置了障碍，迫使新进入者不得不面临两难选择：要么一开始就承担大规模生产而导致高成本投入的风险，要么以小规模生产而接受产品成本的劣势。

2）品牌忠诚度。由于行业内现有企业在本行业内经营的时间较长，已经形成被市场认可的特色，如在企业形象、产品信誉、用户忠诚度等方面建立起来的优势。新进入者要想树立起品牌形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价，这种代价可能伴随着亏损的风险。产品的购买者往往忠于一定的既有品牌，如在美国，消费者对牙膏、蛋黄酱、香烟的品牌忠诚度分别为61%、65%、71%。要使客户消除他们对原有品牌的忠诚，新进入者需要通过广告增加用户对其品牌的认知，给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。不管采用哪种方式都意味着新进入者的利润率比较低，甚至可能亏损。

3）资本需求。如果成功进入本行业需要投入大量的资金，那么这种资本需求就形成一种进入障碍。某一行业对资本的需求越大，其进入障碍就越高。当然，这种资本需求不仅仅是指生产产品所需要的资金，还包括研发、广告及促销等方面所需要的大量投资，这些对新进入者同样是一种进入障碍。

4）转换成本。购买者是否接受新进入者提供的产品不仅在于产品的价格、质量和功能，而且与转换成本有关。转换成本是指购买者从原供应者处购买产品转换到另一个供应者时需要支付的一次性成本，它包括雇员再培训的成本、新的辅助设备成本、检验考核新产品所需的时间及费用、产品重新设计的费用等。新进入者必须尽量降低产品成本或提高产品的附加值以弥补购买者因转换成本过高而受到的损失。因此，购买者的转换成本越高，新进入者进入现有行业的障碍也就越高。

5）分销渠道。一般来说，由于市场分销能力有限，原有的分销商一般都是为现有的企业服务，往往不愿意经销新厂家的产品。为此，新加入者要想其产品进入市场，就必须通过让利、合作、广告补贴等方式让原有的分销商接受其产品，或者建立全新的分销网络，但这样会降低新进入企业的利润，加大进入难度。

6）经验曲线效应。如果行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍、积累了丰富的生产经验，工人操作熟练、废品率低，则其单位成本也就相对较低。这些因素也会构成新进入者的进入障碍。

7）现有企业具有的特殊优势。现有企业可能拥有新进入者不可企及的特有优势，如专有技术、可靠而便宜的原材料来源、区位优势、经营经验等。

8）政府的政策。政府通过制定有关的政策、法规对某些行业实行限制进入，构成了特殊的进入障碍。如有线电视、通信、电气设施、医疗设备、铁路等。实际上，政府颁布的水资源保护法、大气污染防治法以及各种安全管理标准都是进入障碍，因为在满足这些法规和标准的要求时需要大量增加投资成本。

除了以上进入市场的障碍因素，新进入者的威胁大小还受到该行业内现有企业的反应程度的影响。现有企业一般都不会欢迎新进入者，新进入者在进入该行业前，应预想到现有企业采取抵抗行为的可能性和强度。现有企业采取抵抗行为的大小，取决于企业的财力状况、固定资产规模、行业增长速度以及该行业的成熟程度等。如果新进入者对现有企业的核心利益造成明显损害，而现有企业又拥有相当充裕的资源，那么现有企业极有可能对新进入者做出强烈反应，新进入者的进入就极有可能被遏制。

2.行业内现有竞争对手的竞争

行业内现有竞争对手的竞争往往是五种竞争力量中最重要的一种，不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响行业的获利能力。在大多数行业中，企业之间是相互依存的，企业实际上是在众多竞争对手的包围和制约下从事自己的经营活动。对于行业内每一个企业的竞争行动，其他竞争者都会预想到它对自己的影响，从而采取相应的反竞争行为。如果行业内竞争的核心是价格，在某些情况下就会爆发价格战，致使产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争者亏损。如果行业内价格竞争很弱，竞争的核心就可能表现在产品特色、新产品革新、产品质量、售后服务、品牌形象等方面。

影响行业内现有企业间竞争强度的因素主要有以下几点。

1）竞争者数量及力量对比。在行业市场容量一定的情况下，当行业内的竞争者数量众多，而且在规模和能力方面比较均衡时，在共同的行业活动规律性的支配下，各企业在争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式以及企业对市场的影响力等方面都是相近的，此时的行业竞争强度往往较大。如我国20世纪末期的家电行业，众多实力相当的企业使这一行业的竞争空前激烈。而当一个行业中的一个或几个企业占据市场统治地位时，则可能在行业内建立某种秩序，竞争会相对缓和。

2）行业增长速度。当行业增长缓慢时，各企业为了寻求发展，被迫采取各种方法来争夺市场占有率。在这种情况下，往往容易爆发价格战、促销战，形成激烈竞争。而在行业快速增长时，企业一般只需要保持与行业同步增长就可以获得良好收益。很显然，行业快速增长意味着总体市场容量的扩大，甚至出现供不应求的状况，这时，企业不需要靠夺取竞争对手的市场份额来获取收益，竞争自然趋于缓和。

3）产品或服务的差异化程度。当行业内众多企业向顾客提供的产品或服务的差异较小时，顾客可能会随机选择一家的产品或服务来代替另一家，这样就会刺激企业之间互相降低价格以争取顾客。如果现有企业凭借产品特色、售后服务、企业形象或品牌忠诚度等优势建立起了较高的产品差异化，则价格竞争就不会那么激烈。

4）固定成本或库存成本。当一个行业固定成本较高时，所有的企业压力很大，企业将进一步提高生产能力的利用率以降低单位产品的固定成本，这样，生产能力急剧膨胀，直至过剩，结果往往会导致产品价格迅速下跌，从而使竞争激化。这种情况在航空公司、高档宾馆、化工等行业较为明显。产品的库存成本对行业的竞争强度也有类似影响。某些行业的产品一旦生产出来，很难储存或库存费用很高。在这种情况下，企业为了尽快销售而容易采取降价的方式。

5）退出障碍。退出障碍是指阻碍那些投资收益低甚至亏损的企业离开所在行业的成本及其他方面的因素。主要包括以下几种。

①资产专业性。企业在特定的经营业务或地理位置上拥有的高度专业化的资产，但其清算价值低或转换成本高。

②退出的固定成本。这种退出成本包括解除劳动合同后所需的重新安置费用以及已售出产品的售后服务等。

③战略的协同关系。维持企业内的某一经营单位与其他经营单位之间的良好协同关系是企业战略的重要内容。如果其中某一经营单位退出其所在的行业，就会破坏原有的协同关系。

④感情方面的障碍。企业在制定退出决策时，还会受到管理人员对具体经营业务的认识水平、员工的忠诚度以及员工对个人职业生涯的担心等感情因素影响。

⑤政府和社会的约束。政府考虑到失业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出所在行业。

当退出障碍高时，那些经营不善的企业仍继续在该行业中竞争，过剩的生产能力不能及时离开本行业，会使行业的竞争加剧。

6）竞争者的多样性。竞争者的多样性表现在战略、起源、文化等方面。多样性的竞争者对竞争有不同的目标与战略，很难准确了解对方的意图，也很难在行业的一系列竞赛规则上取得一致意见，竞争手段往往表现出多样化。例如，在20世纪60年代，丰田为改变美国市场对日本制造质量差的印象，投入大量人力和资金进行市场推广。在这种情况下，这类企业的目标具有扩张性并包含牺牲短期获利能力的潜在愿望。

3.替代品的威胁(www.xing528.com)

替代品是指那些具有与本行业产品相同或功能相似的其他新产品。例如，可乐的包装有玻璃瓶，有铝罐装，还有塑料包装，三种包装产品都能实现盛装可乐的功能。正是由于不同包装材料的这种替代功能，做玻璃瓶的企业会受到铝业和塑料业的威胁。向市场提供任何一种产品的企业都在不同的性质或程度上受到替代品的威胁。这种威胁可能是直接的，也可能是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。

替代品的威胁大小取决于三个方面的因素。

1）价值/价格比。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更高的价值/价格比。一个产品的价值/价格比是指其提供给顾客的价值与顾客为它支付的价格之比。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。因此，替代品会给行业中的企业定出一个最高限价，超过这一限价，就会出现已有顾客转向替代品的风险。

2）转换成本。决定替代品威胁大小的另一个因素是本行业中的顾客转向替代品的成本。最常见的转换成本有可能的额外支出、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、转换时获得技术帮助的成本等。如果转换成本不高，那么发生替代的可能性就越大。

3）顾客的替代欲望。不同环境的顾客的替代欲望是不同的，即使处于同样环境的不同顾客，因其文化、历史、年龄、收入不同，替代欲望也有很大差异，甚至同一顾客的替代欲望也会随市场环境的变化而变化。例如，当一个行业的用户处于激烈竞争的压力下，并正在寻求某种竞争优势时，它可能比一般情况下更乐于采用替代品。

总之，替代品价值越高、价格越低、用户转换成本越低、顾客的替代欲望越强烈，替代品所带来的竞争压力就越大。度量替代品竞争优势的指标有替代品的销售额及销售增长率、替代品厂家生产能力和加强市场渗透的计划等。

4.供应者议价能力

供应者是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业或个人。企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，这些供应者提供所需资源时要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利水平，进而影响行业的竞争程度。

供应者议价能力主要取决于以下几个因素。

1）供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果供应者集中程度较高，即本行业原材料或零配件的供应完全由少数几家企业所控制，而本行业的集中程度较差，即集中的少数几家供应者供给本行业中众多分散的企业，则供应者具有较强的议价能力。

2）供应品的可替代程度。如果供应者供应的原材料或零配件的可替代程度低，本行业的企业只能接受供应者的价格和其他条件以维持其生产和经营，则供应者具有较强的议价能力。

3）本行业对供应者的重要性。如果本行业并非供应者的主要客户，或者说本行业所购数量只占供应者很小的销售比例，供应者对本行业不具有依赖性，则供应者具有较强的议价能力。

4）供应品对本行业的重要性。如果供应品对本行业的生产制作过程和产品质量有重要影响，或者本行业的企业依赖于供应者的技术和培训，则供应者具有较强的议价能力。

5）供应品的差异性和转换成本。如果供应品具有特色并且转换成本很大时，供应者的议价能力就会增强；反之，如果供应品是标准商品，或容易得到替代品，则供应者的议价能力就会减弱。

6）供应者前向一体化的能力。如果供应者有可能前向一体化，进入本行业，就会增强它们对本行业的议价能力。

7）行业内企业后向一体化的可能性。如果本行业内的企业有可能后向一体化，自己生产所需原材料或零配件，就会降低他们对供应者的依赖程度，从而减弱供应者对本行业的议价能力。

5.购买者的议价能力

与供应商一样，购买者也会给行业的盈利造成威胁，成为行业中不容忽视的竞争力量。购买者能够强行压低价格，要求更高的产品质量或更多的服务，这样迫使行业中的企业相互竞争，从而极大地影响行业中的企业。

购买者议价能力主要取决于以下几个因素。

1）购买者的集中程度。相对于供应商而言，购买者的数量小、规模大，或者说购买者的集中程度高，这时购买者比供应商强大。

2）购买者的重要性。当购买者购买产品的数量很大时，可以把他们的购买力当作谈判的条件，为降低价格讨价还价。

3）购买者对产品质量的敏感度。如果购买者对企业的产品质量非常敏感，购买者一般在价格上不会太计较。

4）产品的标准化程度。如果购买者从企业购买的产品是标准化产品，缺少差别化，购买者将会通过供应企业互相竞争来压低产品价格。

5）替代品的替代程度。购买者购买的产品有许多可替代的产品，且购买者转向购买其他行业产品的转换成本较低，将会对本行业形成较大的压力。

6）购买者后向一体化的能力。如果购买者形成可信的后向一体化的能力，那么他们会在谈判中处于迫使对方让步的有利地位。

7）购买者了解的信息。购买者充分了解了有关产品的制造过程、成本等方面的信息，甚至了解供应商与其他购买者交易的条件等，就会使他们处于更有利的谈判地位。

行业中的每一个企业或多或少都必须应对以上五种竞争力量构成的威胁，五力模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式。一般来说，出现下述情况意味着行业中现有企业之间将竞争加剧，行业将缺乏吸引力，这些情况包括：行业进入障碍较低，从而每一个新进入者都可以获得一个市场立足点；行业内实力相当的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；产品需求增长缓慢，替代品的竞争很强烈；供应商和购买者具有相当的谈判优势。

尽管行业的经济结构对行业的竞争强度和获利能力具有决定性的影响，但企业通过对行业竞争状态的分析，挖掘出竞争压力的来源，认清其相对于行业经济结构的关键强项和弱项，从而制定能对这五种竞争力量施加影响的战略，使其向有利于本企业的方向变化。如果企业能通过这五种力量来影响所在行业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱行业吸引力，从而改变本行业的竞争规则。