战略问题的管理探讨

1.战略问题的提出

战略问题一般是指对企业生存发展或者实施战略的能力有重大影响的企业内部或者外部问题。这些问题，可能是已经存在的题，也可能是在将来出现的问题。战略问题与一般的问题有所不同，这些问题会给企业的经营管理带来重大的影响，应该受到企业高层的重点关注。及早地判断企业的战略问题是企业战略管理的重要组成部分，战略问题的判断和把握也是经营素质的重要体现。它要求企业高层有敏锐的洞察能力和系统思想，与其把握和处理经营环境和信息的能力密切相关。

例如，一家客车生产企业可能面临如下问题：城市公共交通工具的升级换代趋势，这可能是企业的一个重要机会；企业通过技术的进步使研发能力和制造能力增强，逐渐成为行业中的佼佼者，这是企业内部的重要优势；但是企业内部的管理水平低、组织机构混乱，这些劣势给企业的发展造成严重的影响。以上这些都是企业的战略问题。

2.战略问题的判定标准

1）问题的重要性。从性质上判断，如果某类问题非常重要，所发现的问题对企业甚至行业及社会的影响很大，一般就属于战略问题。如互联网应用早期碰到的网络安全问题，病毒、木马、蠕虫泛滥等，不但给一家互联网企业带来影响，对整个互联网行业及整个社会都有很大影响，这一网络安全问题就属于互联网企业的战略问题。

2）问题与战略相关程度。如果所碰到的问题与企业战略目标或者战略实施过程密切相关，对战略目标和战略实施有重要影响，一般也认为这一问题是战略问题。如海尔集团实施国际化战略，急需外语人才和懂国际贸易规则的人才，那么及时招聘外语外贸人才就成为海尔的战略问题。

3）问题的紧迫性。如果对某类问题不及时处理将很快带来不良后果，从紧迫性的角度来讲，也应该看作企业的战略问题，所谓“千里之堤溃于蚁穴”。例如1999年各类信息技术（IT）企业碰到的千年虫问题（Y2K问题），尽管只是一个存储器位数增加和数据格式增加两位的小问题，但如果不及时解决，跨越2000年的时候所有系统就会出问题，这一紧迫问题成为许多企业的战略问题。

战略问题是动态变化的，其判断标准也并非一成不变，企业应该根据自身实际情况灵活地判断和把握这些问题。除了以上三个参考标准以外，对于其他如涉及面广的问题、预期后果严重的问题、具有代表性的问题、根源性或者带动性（这类问题得不到解决将引发新的系列问题）的问题也都要重点关注。

3.战略问题管理过程

战略问题管理过程本身也是一个基于问题角度的战略过程，一般有以下阶段。

（1）发现问题

不断关注企业内外环境中的相关信息，及时发现影响企业经营的问题。从性质上看，初步发现的这些问题是各种各样的，有大、有小，有重要的和不重要的，有紧迫的和非紧迫的；从表现上讲，这些问题可能是企业面临的机遇，也可能是面临的威胁，可能是自己的长处，也可能是自己的不足。发现问题的能力是企业经营管理人员应具备的重要技能之一。

（2）识别问题

识别问题即判断问题的重要性，从众多的问题中识别战略问题，并且对各自的重要性进行判断、区分和排队。要善于从众多问题中找到战略问题，从战略问题中找出最关键的问题，并针对不同的问题采取不同的处理方法，对重要的问题，重点分析、详细分析。能否对问题的重要性判断和分析处理是企业经营管理人员思路是否清晰的重要表现。

（3）分析问题(www.xing528.com)

对战略问题的重要性分类排队后，就应该对每个问题进行分析。分析问题的方法很多。从分析问题的思路来讲，管理的思路、习惯、经验、学识都可以起到很重要的作用，比如一些管理者善于从问题中理出头绪或者脉络，进行深入分析，可以采用的方法有对比法、分类方法、逻辑推理、因果分析、关键因素确定法、条件假设方法、分解法等，还有一些可以集体使用的德尔菲法、头脑风暴法等，这些都是分析问题的重要工具；从专业层面来讲，要深入分析问题，还必须涉及专业知识和专业方法，比如针对市场问题的STP和4P分析，针对财务问题的指标分析等。需要注意的是，分析问题也是非常具有能动性和灵活性的，有效的管理者并不拘泥于方法本身。

（4）解决问题

通过分析问题的性质、产生的原因和发展的趋势，就会对问题有一个比较清楚的认识，然后要提出问题的解决思路和方法，更进一步要提出防止类似问题再次发生的预防措施或提前预见的方法。经过一定程序决策和授权，由相关负责人或责任部门去实施、解决问题。

（5）管理评估

解决问题之后，要注意对解决问题的结果进行衡量和评价，并注意数据收集、信息沟通和反馈，以采取适当的调整措施来改进企业的战略问题管理。

阅读材料4-2

解决战略问题的战略——蓝海战略

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W.钱·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年在二人合著的《蓝海战略》一书中提出的。

蓝海战略认为，聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年到2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业格局重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端或低端顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团。在传统马戏团因受制于“动物保护”“马戏明星供方砍价”和“家庭娱乐竞争买方砍价”而萎缩时，太阳马戏团从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

与“蓝海”相对的是“红海”，“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。用简单的话来解释：“红海”就是红色的大海，在防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多且人不能出围，人人都竞争激烈；而相对的，“蓝海”就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，“蓝海”竞争胜者将得到比红海多得多的利益。在“蓝海”里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求、突破竞争，目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。

（资料来源：W.钱·金和勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2005.）