企业战略管理过程简介

1.企业战略管理过程的定义

企业战略管理过程是战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

1）战略分析与制定是战略管理过程的第一个阶段。这一阶段首要的工作是外部环境分析和内部条件分析，即要对外部环境进行分析、评价并预测未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。同时要对内部条件进行分析，分析企业的优势和劣势以及可能的机会和威胁。

企业外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析（有时也称中观环境分析）和企业的内部分析（有时也称微观环境分析）。

宏观环境分析主要包括对政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等的分析，通常用政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）的英文第一个字母表示，并简称为PEST分析。宏观环境与企业的关系如图4-2所示。

图4-2　宏观环境与企业的关系

产业环境分析通常用迈克尔·波特的“五力模型”，如图4-3所示。根据迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，包括行业现有竞争对手间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方议价能力，这五种力量之间相互影响、相互制约，形成了行业中的竞争格局。在产业环境分析中，潜在进入者、替代品、购买方和供应方四个方面都是从行业的角度进行分析的，而行业现有竞争对手是从企业的角度，对竞争对手的产品、技术、经营状况、核心能力和发展战略等进行分析。进行外部环境分析的目的是适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部环境所提供的机会避开对企业的威胁。

图4-3　波特的五力模型

企业的内部分析即是对企业本身所具备的资源和条件，也就是企业所具备的素质进行分析，做到“知己”。企业的内部分析会对生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、人力资源、管理能力等进行分析。内部分析的目的是发现企业所具备的优势和存在的弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短，有效地利用企业自身的各种资源。

2）战略评价与选择是企业战略管理过程的第二个阶段。在战略分析和制定后，需要对所制定的战略方案进行评价。企业利用内部和外部的力量（如管理咨询公司）制定的企业战略，通常要提供几种方案供企业高层评估和选择。例如某团队给某著名央企的战略咨询中，提供了三种战略方案，分别是激进型、稳健型和保守型方案，该央企报相关部门审核后，基本采取了激进型方案中的若干战略举措和稳健型方案中的大部分经营指标，最终集中了几种方案的优点和适合的方面，形成稳中求进型战略方案。在这个阶段，企业也要在若干战略中进行选择，如多元化或专业化，成本领先或技术领先，进入某个领域或退出某个领域，等等。

3）战略实施及控制是企业战略管理过程的第三个阶段。企业的战略制定后，经过战略方案评价和选择，要通过具体的战略行动，才能贯彻战略并实现战略目标。为贯彻实施战略，要建立起相应的组织机构和支持系统，发挥好领导作用，动员好员工，修订公司的规章制度，改良企业文化，使企业组织结构、企业文化、规章制度等都与企业战略相匹配。还要处理好企业内部和外部关系，赢得战略导入与贯彻的宝贵时机和宽松的外部环境。在战略的具体实施过程中，要时时监控，也就是说将战略实施成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正，甚至需要重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施和控制，勾画出了战略管理的三个阶段的任务。但实际上，它们之间没有严格的界线也并不一定严格按照这个顺序进行，这些任务之间会交叉影响和循环。例如，在战略分析阶段战略尚未完全制定，但某些战略举措已经开始实施，因为市场不等人。所以三阶段任务会互有影响，不一定严格串行进行，有时候会并行进行。企业战略咨询经常也需要“一边干（落实战略举措），一边做（撰写和评定战略方案）”。

2.企业战略管理的步骤

企业战略管理的步骤如图4-4所示。

图4-4　企业战略管理的步骤示意

（1）企业外部环境分析

环境分析是战略管理过程的首要环节和要素。外部环境在很大程度上限制了企业可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。例如松下电器（Panasonic）是家庭娱乐系统的主要生产商，自20世纪80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统战略的成功，就是因为松下及早地认识到正在发生的技术因素和社会环境因素的变化。(www.xing528.com)

企业应很好地分析公司所处的环境，包括应用PEST分析宏观环境，应用五力模型分析产业环境，以及分析竞争对手的产品、技术、经营状况、核心能力和发展战略等微观环境。外部环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。

（2）企业内部能力分析

这一分析包括企业价值链分析、企业资源分析、企业核心能力分析等。价值链分析是将企业的活动分为基本活动和辅助活动：基本活动包括采购、生产、销售、物流、售后服务等与产品或服务直接相关的活动，也就是国家企业管理实践中通常说的“产供销”有关的活动；辅助活动包括研发、人力资源管理、财务管理等支持性活动，也就是国家企业管理实践中通常说的“人财物”有关的活动，其中的“物”指资产管理。企业资源分析是从企业全局来把握企业资源在数量、质量、结构、分配和组合等方面的情况，也是企业综合实力的物质基础。企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择最基本的依据。显然，企业能投入经营活动中的资源是有限的，比如资金、人员、物资、渠道等各种要素。所以在企业战略管理中，一要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析，二要对未来资源需求进行预测。目前比较统一的分类方法是将企业资源分为有形资产、无形资产、人力资源三大类。企业核心能力是指企业的主要能力，它是使企业在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力关乎各种技术和组织之间的协调和配合，是可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润的。

根据企业外部环境分析和内部资源条件分析可知，企业战略管理要会识别企业的优势和劣势，发现外部的机会和威胁，这通常称为SWOT分析，即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析。优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。企业应从如下方面评价组织的优势和劣势：市场、财务、产品、研发、组织结构、管理能力、人力资源、组织文化等。机会是指对企业有利的外部环境因素；威胁是指对企业不利的外部环境因素。在对外部环境进行分析后，企业需要评估环境中哪些机会可以利用、可能面临哪些威胁。企业发现机会和威胁是进行外部环境分析的主要目的，威胁会阻碍企业目标的实现，而机会则提供了企业实现某种战略目标的可能。在分析机会与威胁时，竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应等因素是关键的。政治因素、经济因素、社会因素及技术因素等在很多情况下虽不会立即对企业构成直接威胁，也不直接带来机会，但战略作为一种长期性的谋划和方略，企业在制定战略时也必须对这些因素加以考虑。

（3）确定企业的宗旨和愿景

企业宗旨（或者使命）和愿景是对企业存在意义和未来发展前景的陈述，表明企业长期存在的价值及依据，要与企业所有者和其他利益相关者的期望一致。企业宗旨与愿景要高瞻远瞩、寓意深刻，对企业员工有很强的感召力，并能得到社会公众的认可。企业宗旨与愿景要用简单、精练的语言来表述。

定义公司的宗旨可以帮助读者深入思考公司的产品和服务范围，深刻理解“我们到底从事的是什么事业”这句有关公司指导方针的话。如一些学者指出，美国铁路公司之所以面临航空、公路运输的竞争而陷入长期不景气的困境，是因为它错误地理解了自己所从事的事业。在20世纪30到40年代，如果美国铁路公司认识到从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，其命运也许会完全不同。

（4）确定企业的战略目标

企业战略目标通常是与企业宗旨和愿景相一致的，对企业发展方向作出具体陈述，一般情况下它是定量的描述。企业战略目标要尽量提出数量化的指标，如某企业集团2020年营业收入要达到1 000亿元人民币，这就是一个具体的战略目标，也有利于用打造“千亿”集团这样一个目标激励员工。企业战略目标的数量化便于分解落实与考核，便于动员干部群众为实现企业的战略目标而努力奋斗。

（5）确定企业战略方案及战略方案评价与选择

企业最高层领导做出战略决策前，需要有关人员列出可能的几种方案，以便最高决策层进行评价和选择。因为战略涉及的方面很多，对未来的预测也会有多种结果，对风险的识别和防范也有多种可能，所以形成多种方案是必要的，也是战略评价与选择的前提。

（6）确定企业职能部门策略

根据制定和选择的企业战略，需要进一步具体地做出各职能部门的策略，包括产品研发策略、生产管理策略、市场营销策略、供应链管理策略、人力资源策略、组织机构策略、财务管理策略、资本运营策略、信息化策略等，需要的话在企业总体战略下面还可以制定各个业务的发展战略，再确定各职能部门的策略。业务战略和职能策略都要与企业总体战略保持一致，这样才可能保证企业总体战略真正落实。

（7）企业战略的实施与控制

无论战略制定得多么正确，如果不能有效地实施就不可能保证组织的成功。在实际企业经营中存在很多战略制定得好而执行不好的例子，可见企业战略的实施与控制的重要性。为贯彻实施战略要建立起相应的组织机构，要配置资源，要建立内部支持系统，发挥好领导作用，动员全体员工投入到战略实施中，以保证战略目标的实现。

在战略实施过程中，最高管理层的领导能力很重要，但中层和基层管理者执行战略的主动性也同样重要。当中层和基层执行战略出现偏差时，最高管理层要及时给予纠正，加以控制。

前文的图4-4表明了战略管理的步骤，也是本书讲述企业战略管理的大纲。通过该图可以掌握战略管理的基本思路和脉络，在总体上把握企业战略管理的全貌。

在实施企业战略管理的过程中，企业宗旨（使命和愿景），目标和战略三者紧密相连、相互关联。战略方案为实现目标服务，而目标又体现了企业宗旨的要求（图4-5）。

图4-5　企业战略与企业宗旨、目标的关系