企业组织结构的基本形式分析

随着社会经济和企业的发展变化，企业内部的组织结构形式也在不断地演变和发展着。从企业出现至今，其常见的组织结构按出现时间的先后，大致可归纳为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形式。

1.直线制组织结构

直线制组织结构是出现最早也是最简单的一种企业组织形式。直线制组织结构的特点是企业从上到下实行垂直指挥和领导，即在组织中只设高层、中层、基层的直线管理层次，决策和命令从上面的高层管理者依次直接下达给中层管理者和基层管理者，除此之外，不设任何其他职能管理部门。

直线制组织结构的优点是结构形式简单，指挥统一，权责明确，上下级关系清楚，没有职能机构。缺点是组织实行集权管理，行政管理者大权独揽，任务繁重，要求行政管理者具备广泛的知识和熟练的业务技能，亲自处理组织中大大小小的事务，事必躬亲，容易造成决策上的失误。这种结构只适用于规模较小、人数不多、业务相对比较简单的中小企业。如果一个采取直线制组织结构的企业随着发展，规模逐渐增大，内部的生产和业务日趋复杂，企业就应及时对这种结构进行调整和变革，改变直线制组织结构，而采用其他适合的组织结构形式。某企业的直线制组织结构如图1-1所示。

图1-1　某企业的直线制组织结构

2.职能制组织结构

职能制组织结构是指在各级领导人员或直线指挥人员所做的管理层次之下、下一级管理层次之上，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构接受上一级直线指挥人员的领导，协助直线指挥人员从事职能管理工作，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。因此，下一级直线指挥人员或行政领导人，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。

例如，在公司、企业最高管理层之下，设立的职能机构可以主管运营、财务、销售、人力资源等部门，而在中间管理层之下，设立的职能机构可以主管生产、质量、工艺等部门。职能制组织结构的优点是能适应现代公司、企业中业务或生产比较繁杂和管理分工较细的组织要求，专业分工明确，提高了管理的专业化程度，大大减轻了各级行政领导人或直线指挥人员的工作负担及对专业化工作不精带来的盲目性。某企业的职能制组织结构如图1-2所示。

图1-2　某企业的职能制组织结构

3.直线职能制组织结构

直线职能制，又称“生产区域制”或“直线参谋制”。它是在上述直线制组织结构和职能制组织结构的基础上，扬长避短而设计出的一种组织结构形式。这种组织结构形式是在各级管理层次之下，按专业化分工原则设置相应的职能机构，从事专业职能管理工作。职能机构是行政领导和直线指挥人员的助手和参谋，它们不能直接向下级部门和人员下达命令，而只能进行专业指导。职能部门的工作计划、工作方案以及有关的指令，统一上报给上级管理部门，获得批准后，由上级管理部门和直线指挥人员或行政领导人下达，下级管理人员和部门只接受上级管理人员和部门的领导和指挥。

直线职能制既保留了直线制的框架，又保留了职能制根据专业化分工而设立的职能部门的优点，同时，去掉了职能制中职能部门对下级管理部门和人员的指挥和命令权，这一点正是直线职能制与职能制的主要区别所在。直线职能制的优点是既保留了直线制结构统一指挥、管理层次清晰的优点，又吸收了职能制专业分工、专业管理的优点，使组织管理权责明确、稳定而高效。其缺点是，横向职能部门之间的信息交流、协作配合较差，各职能部门之间容易各自为政，缺乏整体观点；职能部门和直线指挥管理部门之间也容易产生矛盾和目标不一致的情况；由于职能部门的工作、计划都要向上级直线管理人员请示，也无形中增加了直线指挥管理部门和人员的工作负担，降低了组织的工作效率。这种组织结构只适用于中小企业，如果组织规模增大，内部生产业务复杂，外部环境变化也大，组织就要考虑进行组织结构的变革。某企业的直线职能制组织结构如图1-3所示。

图1-3　某企业的直线职能制组织结构

4.事业部制组织结构

事业部制又称联邦分权制或“斯隆模式”，它是一种部门化的组织结构，是由美国通用汽车公司第八任总裁斯隆（A.P.Jr.Sloan）在1923年首次提出的。事业部制最显著的特点，就是它是一种分权化的组织管理体制，将企业的战略决策、政策制定与具体的经营管理分开，实行集中决策、分散经营的管理模式。(www.xing528.com)

在事业部制组织结构中，企业的最高管理层负责企业总体发展方向、总体发展战略或总目标及各种方针政策的制定，具体保留战略发展、资金分配和重要的人事安排三方面的最终决策权。在上述总体决策的基础上，再将企业的生产经营活动按产品或地区加以划分，成立各个独立的事业部。各个事业部拥有相对独立的生产经营自主权，从市场调查、产品设计、原材料采购、成本核算、产品生产、产品销售一直到售后服务，均由事业部自己负责，实行独立核算、自负盈亏。事业部的划分，一般是根据产品和区域进行的，因此，产品事业部和地区事业部是事业部的基本存在形式。事业部的独立性主要表现在三个方面：①事业部有独立的产品和市场，事业部之间产品是不重复的，以服务性产品为主（如酒店业、可口可乐、快递业等）的企业，一般是按地区来划分事业部；②事业部有独立的利益，其在完成公司的利润分配指标的条件下，剩余利润可以自主支配；③事业部有相对独立的权力，自主经营。

事业部制的优点是有利于公司高层管理者从繁杂的行政管理中解脱出来，集中精力进行重大的战略决策和方针政策；各个事业部由于拥有相对独立的产品、市场和权力利益，经营的积极性大大提高，有利于在公司内部形成竞争机制；将经营权下放给各个事业部，有利于事业部根据市场和环境的变化，及时调整生产经营活动，使公司整体竞争力大大提高；事业部也是培养高层次管理人才的好方法，事业部就是一个独立的企业，要独立面对市场竞争，其管理者的能力会得到全面的考验和锻炼。缺点是在公司最高管理层和事业部上层都有职能部门，容易造成机构重叠，人员过多；公司对各事业部的协调控制较为困难，有时容易失控，因此，许多公司又在最高层和事业部之间增加协调管理部门，形成“超事业部制”组织结构，无形中又增加了管理层次，降低了管理的效率。某企业的事业部制组织结构如图1-4所示。

图1-4　某企业的事业部制组织结构

5.矩阵制组织结构

在企业组织结构上，把既有按职能部门划分的横向管理部门，又有按产品或项目划分的垂直管理部门结合起来的组织机构形式，叫矩阵制组织结构。

矩阵制是一种临时性的组织机构，它结合了直线职能制和事业部制的特点，是为了完成某项专门的项目或工程而成立的跨职能部门的专门机构，其中的管理人员要同时受纵、横两方面管理部门的领导，容易沟通信息，协调各方面关系，人员配备合理，效率较高。

矩阵制的优点是有很大的灵活性，当需建设一项工程或开发某个新产品时，就可以组成一个专门的项目（产品）小组。在研究、设计、试验、制造的各个阶段，由有关部门（职能部门）派相关专业技术人员参加，人员不是固定不变的，任务完成了就可以回原部门，需要时又可以随时抽调。不同部门、不同专业的人员在一起，有利于相互交流，相互启发，集思广益，对项目的完成大有益处。这种结构还能加强不同部门之间的配合与信息交流，打破了直线职能制结构中部门之间联系少的限制，能集中力量保证任务的完成，而且目标（任务）性很强，任务清晰，有项目（任务）才成立，任务完成就撤销，机动灵活，效率高。

矩阵制的缺点体现在三个方面。一是组织的稳定性差。由于项目组成员分别来自不同的部门，相互之间缺乏了解，有时配合上会产生一些问题，而且人员不是永久性的调动，任务完成，仍要回原单位，因而个别人容易责任心不强，产生短期观念和行为，一定程度上影响了工作的完成。二是管理上权责不对等。项目组负责人责任重，权力有限，任务的完成要靠项目组成员的共同努力，项目组应该是一个团队，但由于其成员来自不同的部门，而且是完成临时性的任务，人员还有一定的流动性，大家的思想状态、工作观念有差异，工作积极性有限，项目管理者对人员的管理困难，也没有足够的激励手段和惩处手段。三是责任不清。项目组成员由于要接受项目组和原单位的双重领导，容易产生权责不清、管理混乱的现象，项目组负责人要与上级领导和各部门领导经常保持联系和沟通，才能保证工作顺利进行。其协调工作量较大，如果协调不好，任务完成会有很大的困难，有时甚至会导致任务（项目）失败。

矩阵制组织结构适合一些重大的工程项目和新产品开发项目。政府部门、科研单位、大学、企业等普遍适用。一个企业可以根据任务和发展的需要，组成多个这样的项目组，尤其是复杂的高新技术、新产品的攻关和管理变革项目，采用这种组织形式非常适合。某企业的矩阵制组织结构如图1-5所示。

图1-5　某企业的矩阵制组织结构

6.虚拟组织结构

虚拟组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构类型。虚拟组织结构有时也被称为“动态网络结构”“虚拟公司”“影子公司”。它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，在组织上突破了有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的功能，但内部却没有完整地执行这些功能的组织。

企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他功能虚拟化，其目的是在竞争中最大限度地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。虚拟组织结构是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。其优点为：更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；组织结构简单、精炼、高效。其缺点为：可控性差，公司设计上的创新很容易被窃取。某企业的虚拟组织结构如图1-6所示。

图1-6　某企业的虚拟组织结构