创业伊始，刘一川的大动作，一是选择行业，二是网罗全国人才，从广东、黑龙江、江苏、湖北、四川等各地挖掘技术和管理人才，建设企业软资源。他向团队成员们强调：
对于企业的生产活动，软资源比硬资源更重要。硬资源只要有钱，就可以通过资金转换直接获得，厂房可以盖，设备原材料可以买。而软资源则不是通过资金转换可以获得的，必须在实践中，在生产过程中，在人与人的相互接触了解配合中，经历种种挫折和失败，吸取正反面经验教训，通过不断总结，逐步积累而形成。
关于创业方向，大多数“92派”选择了衣食住行中的“住”，例如王石、潘石屹、冯仑、王功权等。房地产的狂飙突进，在财富上成就了很多人。
刘一川也选择了“住”，只不过是板材方向。1995年，在市场调研后，他们决定上马中密度板项目，当时全国仅有50万立方米的年产能，不到10家工厂，且多数是有政策扶持的国有企业。
1996年9月，丰林集团制造出广西第一块纤维板。同时，全国一下子出现了上百家人造板企业，产能提高了3倍，价格回落，有的企业甚至出现了产品滞销。一哄而上的竞争局面，对于白手起家的民营企业来说，倒闭危机如影随形。
当然，最初他也曾开发过房地产。南宁的第一个商业住宅三元小区，就是他的创业项目之一。1999年，他在公司的长远发展战略思考会议上提到，房地产刚起步，未来20年，商品住宅是国民经济新的增长点，公司要坚守房地产开发这一阵地。
但是，2003年前后，在房地产暴利时代，企业却从房地产业务上抽身而退。
刘一川害怕“快钱”对企业文化的腐蚀，一旦陷入投机和浮躁，就再也无法专注于研发与制造。
因此，亏损这件事也分两面看。至少，它让一个初创团队建立起了强大的反思力，刘一川要求企业每天都要记录下经验教训。从创业第一天至今，几十万字的记录，让我们清晰地看到了丰林集团每一步的足迹，看到了企业成长最快的阶段，就是啃硬骨头的早期。
拒绝快钱的刘一川，给企业制定了一条原则：不走捷径，不依附权力，不寻求超政策的特殊待遇，靠市场竞争力发展，创新求变。(www.xing528.com)
靠市场竞争力发展的内在逻辑，就是练内功。直到1999年第四季度，丰林集团才实现扭亏为盈。当年，丰林集团确定的长远发展战略规划，就是今天丰林集团成长起来的样子：
一、规模化经营，每立方米板材成本从1700元降到1000元以下。（2003年实现。）
二、改进工艺，设备故障停机率从20%以上降到2%以下。（2002年停机率降到零。）
三、生产经营与资本经营结合，争取上市，成为公众公司，从产权结构上将职工利益与企业发展结合起来，确保企业长治久安。（2011年上市。）
四、加大科技投入，把人才队伍建设放在第一位，组建研究所。（仅在创业前8年，就做了245项技术改进，平均每年30多项，投入总计超1000万元。2003年研究所成立。）
五、向日本学习，将工厂办到国外资源丰富的国家，走国际化道路。（2017年于新西兰设厂。）
在创业头5年，就看清了20年后的发展，而要直达靶心，刘一川心里清楚，只能靠透明的企业制度，上下一心地同步执行。为了让战略落地，他制定了“十字经”的企业文化，输入到员工血液中：“诚信、责任、求实、创新、宽容。”
企业制度透明，首要一条是诚信。刘一川当年的原话如下：“市场经济是建立在信用基础上的经济，不靠权力配置资源，不靠情商经营企业，靠的是认真履行每一份合同。”
正是这样的丰林集团，吸引了世界银行下属的国际金融公司（以下简称IFC）的注意。
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