打造强大人才：带好培训团队三阶段

我带团队分三个阶段。第一个阶段就是让培训部的同事多干一些脏活和累活。比如说定会议室、订餐、搬桌椅、准备物料等。其实这些工作很多HR的伙伴有时候不愿意做，我就要求我的团队要主动去做。我把这个阶段称为“树立服务口碑”的阶段。服务嘛，你不能挑活，你也不能挑客户，只有这样的方式才能让内部客户也好、HR也好，都会觉得培训部的人好像和别的部门不太一样，别的部门好像要讲很多条件，培训部门好像没什么条件，让干什么就干什么，会觉得有一种亲近感，并且以后有什么困难的时候会主动找培训部门的小伙伴去帮忙、去商量。这个阶段的工作是我的团队成员最不理解、最难过的一个阶段。好多人都希望干价值最高的活，脏活、累活都希望甩给别的部门来做。所以说我对我的团队要求比较极致。当然，如果你帮他们干活了，他们还不感谢你，你内心也不要很难受，因为人家来找你本身就已经认可你了。

这种工作模式有两个好处，第一个好处是通过这种付出服务的方式，让业务部门对你刮目相看。一开始可能觉得你好欺负，但在公司内部冷暖自知，他很快会发现这个部门还真挺给力的，并且好像也没有什么心眼想要寻求什么回报。那他就会慢慢从愿意欺负你到开始喜欢你，开始佩服你，良好的人际关系就开始建立起来了。组织的这种信任关系在公司内部特别稀缺，所以说用这种方式建立彼此信任的关系是一种扎扎实实的做法。第二个好处就是，在这种服务的过程中，很多业务部门的人和HR的人会在你面前毫无保留地说出他们的真实情况。当你帮他搬桌子的时候，你就可以和他聊聊他所属的业务部门的工作进展情况，遇到了什么压力，他们团队内部关系怎么样等。他因为相信你，觉得你还挺关心他的，所以就会和你说他的真情实感。

所以说一般我对团队要求至少做一年的“树立口碑”的服务，在这种服务过程之中，其实能把业务底层、深层的原因，甚至大领导都不知道的原因收集上来。其实咨询顾问公司能发挥价值的一个前提就是它能够找对问题，而找问题的方式往往是通过调研、访谈、跟随拜访来收集客户意见，基本上用三周左右的时间，最后锁定关键问题，之后就开始组织更多的人讨论解决方案。但是像我所说的这种方式，用一年的时间陪伴业务部门，为组织里各种部门的各种人提供服务支持的时候，其实就是在收集信息、了解业务情况，并且收集到信息的精准度要远远超过顾问公司的效果。

所以这就是我所说的在服务过程中两大最明显的收获：一个是信任关系，另一个是业务真实的情况。了解了真实的业务情况就可以设计很多的高价值学习项目了。

第二个阶段是“精品品牌”阶段。因为有第一阶段的基础，了解了组织的真实问题。这时候我的经验就是把小伙伴里的精兵强将集中起来打一场战争——打造精品品牌。这个过程之中，通过对业务系统的理解，大家一起群策群力想到一个系统的解决方案，从而把内外部资源都整合好，把上级领导的意见整合好，把学习维度设计好，然后打一场漂亮的翻身仗。我对团队的要求是把之前一年左右默默无闻服务，通过这一战而成名。

一战成名的具体表现是什么？一定要让这个业务系统的老大和培训部的领导者对话，并且业务系统的老大要点名表示感谢，要HR的领导者收到业务老大的这种感谢和业务部门的声音。传统公司更多的可能是老板对你的评价很重要，同事对你的评价很重要。但是在互联网公司是客户、客户的领导对你的评价要远远超过部门领导对你的主观评价。(www.xing528.com)

在第二阶段最难处理的一点就是不能接所有的在第一阶段做的活了。因为第一阶段往往是应变型地接一些项目，但是到做精品项目的时候，有可能一年你的团队也就做3～5个精品项目，并且这3～5个精品项目几乎要你的团队加班加点忙得不亦乐乎了。那其他事情怎么办？如果拒绝的话意味着服务品牌也会丢失。

因此，到第二阶段做精品项目的时候，一方面应该集中精力做精品项目，另一方面要把大量的原来的工作转包给组织里其他一些人。因为组织中很多人，特别是还有很多你之前培训过的学员，他们都会被你的这种服务精神打动，他们也会发现这么做对组织建立更好的协调合作的价值，而且他们也会发现通过这种方式会接触到很多人，那他们就会看到这种模式的价值。而你就可以把这样的工作转给这样的人去做，让他们有更多机会去服务于内部客户，从而建立各种信任关系。所以说在第二阶段要把第一阶段的工作尽量授权或者是转给那些在组织里希望快速成长、希望获得更好的关系的一些小伙伴。然后你和你的团队集中精力打几场硬仗。

第三个阶段是“推手”阶段。这一阶段的目标不是一年做三五个精品项目，而是一年做20～50个精品项目，并且要让相应的业务部门老大来表示感谢。要达到这样的目标，单靠你自己的团队是不能完成的。这个时候就需要业务部门的员工，甚至是一些业务部门的领导者来操盘和承担一些具体的工作，让他们在前边去拼杀，去获得激励、奖励和荣誉，而你在后边推动他们来做这些项目，也相当于幕后的隐形推手。所以，第三个阶段很重要的一点就是培训团队的人要能够搭建环境、创造土壤，推动业务系统的人去开花结果，而你在后边为他们提供各种平台和服务的支持。

我举个例子，在京东工作的时候，我发现圆桌会议（或私董会）这种模式是一个非常好的模式，在各个部门中应该被更多采用，大家一起群策群力地去解决某一个部门的问题，同时还能提高其他人的管理和业务能力。于是我们就计划把外部顾问请过来，请业务部门一些感兴趣的总监一起来认证学习。我们再组织他们去推动一个个圆桌学习，目标是一年做100场，意味着一周做两场这样的圆桌会议。王亮（我部门的同事）同意来做这个事情。做到半年的时候他告诉我，一方面他在做，另一方面他组织一些学员也在做。其实他是把我这个任务分包给这些学员了。学员最后能不能拿认证就取决于每个人能否带三场这样的学习活动。20个学员，每人3场就60场，半年后，王亮就和我说这个目标已经完成一半了。于是，我们又定了一个目标——下半年做200场。这个目标其实是逼着王亮进入第三个阶段，就是必须要让这些人再往下去做认证，再把这种分包的任务往下分，推动业务顺利开展。最后效果据说还是不错的，因为后期我就离开了，但这个逻辑其实是存在的，这就是一种推手的逻辑。

当培训团队的人都做到第三个阶段工作的时候，对公司的氛围和文化就可以有更大的影响力。上次我说的一门课改变公司，甚至改变行业、改变社会，都是可能的。