我们都知道培训起初是人力资源的一个职能模块，后来逐渐独立为培训中心或企业大学。虽然级别也不低，但其实是没什么实权的。有些企业也设立了相应的机制，比如干部必须培训合格后方可晋升、管理者每年授课不低于多少小时才有资格调整薪酬等，但在实际执行中却并不严格。干部晋升、薪酬调整大多都是人力资源和业务部门沟通后就决定了，没有人关注是否通过了培训。那么，企业大学如何构建与人力资源以及与业务部门的亲密伙伴关系呢？
过去的企业管理中，培训经常是作为HR体系的一个模块，根据公司的人才发展的需求进行培训和提升方案的设计，其核心设计思路是企业需要当前岗位的员工具有什么样的技能，培训人员根据企业的人力需求进行课程设计和资源的对接。但是我们发现传统的HR培训体系往往只从企业的人力需求角度出发，而忽略了员工自身的发展和需求，这就是为什么我经常说对HR体系的培训有三大失望的原因。
第一个失望是对培训很失望。因为我发现传统的培训方式并不能够真正地帮助被培训人获得能力的提升，从而去帮助组织能力的提高。
第二个失望是对HR很失望。当然这个HR是传统的HR。我发现很多HR太从专业角度出发了，设计了很多表单表格，让大家去给HR打工，填很多表格。结果导致很多业务部门的人没有时间去做业务，这就违背了HR部门的价值。因为HR部门的存在就应该是让业务部门灿烂地活着，而不是给业务部门添麻烦。(www.xing528.com)
第三个失望是对公司的管控机制很失望。因为我发现多数公司这种管控机制就是把人才和智慧垄断在组织内部，只关注留人，却忽略了留心和留智慧，这就会在很多企业出现“人在心不在”的状况。
这三个失望背后有个逻辑，我希望大家能够从更本质的角度去看待HR的工作和培训的工作，甚至去看待公司的这种组织设计的价值。换句话说，现在这个时代跟五年前、十年前、二三十年前都不一样了。现在这个时代是互联网的时代，并且现代人对于民主、自由的渴望越来越强烈。
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