我们知道，自从“培训”这个概念生成以来，我们就一直把它和人力资源紧密地结合起来了。在很多企业里，培训师常常是HR（人力资源）部门的一个员工，培训工作也是HR部门的一个工作板块。在员工人数较多或者对培训需求较多的一些企业里，培训可以作为一个独立的部门运作，承担着企业培训和培训项目承接的工作，根据企业业务模式的不同，被定义为业务辅助部门或HR中心的子部门。
这样的架构在我们看来都不陌生，因为它是传统的企业管理培训最常见的架构，也是我们一直以来看到和接触到的培训部门的架构。长期以来，培训工作和培训师在企业中作为辅助者，其工作成果和价值很难得到体现和认同，培训工作的效果也不太理想。
案例1
某季度销售业绩不理想。CEO（首席执行官）找到销售总监：“为什么销售业绩这么差，有没有找找原因？”
销售总监忙于应付业绩的差额和市场的各种问题，没有特别好的答案来回答这个问题，于是只能说：“员工的销售技能差，缺乏培训”。
于是CEO找来了培训经理：“现在员工的销售技能差导致业绩不理想，下个季度要加强培训。”
培训经理风风火火地找到销售总监了解需求，但是销售总监本意上并没有特别想要培训，但是事已至此只能跟培训经理说了销售流程、客户投诉的应对技巧、阳光心态等他熟悉的课程名字。
培训经理按照了解到的培训需求非常有执行力地筛选并邀约了相关的讲师组织了课程，并把课程安排发给了销售总监。
然而真的到了培训的现场，培训经理才发现来参加培训的学员寥寥无几。于是，培训经理去问未参加培训的学员，大家的答案都是：“上个季度业绩已经不好了，现在大家都忙着拜访客户、跟进意向和促成销售，哪有时间参加培训”！(www.xing528.com)
案例2
培训经理找到销售总监：“我看到咱们最近入职的新员工特别多，所以这个季度我们的培训重点主要是加强初级营销人员对销售流程的把控能力和话术技巧方面的能力，您看什么时间合适组织开课？”
销售总监看都没看培训内容就说：“新员工入职是顶替离职的老员工，他们现在不能调离工作岗位，否则销售工作就会产生影响，培训先放一放。”
培训经理再次说：“但是这次培训还是很重要的，不然新员工虽然人数到位了但是技能不到位，也没有办法胜任工作。”
销售总监想了想觉得有道理，于是就让各个终端临时调整排班，把新员工的培训提上了日程。基层管理者怨声载道，被强迫加班的老员工也一肚子怨气，新员工培训工作就在这样的氛围下展开了。新员工回到工作岗位后，基层管理者和老员工的不满全部发泄在了参训学员身上，对他们的工作成绩越发不满，最终种种不满传达到了销售总监那里，销售总监痛心地想：看来培训也没什么用，还搞得大家都不高兴，以后类似的事情还是能躲就躲吧。
我们不得不思考这些问题背后的根源，是培训管理者的能力差呢？还是企业不需要培训呢？其实我们发现，大多数的变革都是在矛盾中产生的，正是因为企业现行的管理状态和培训管理模式产生了不尽人意的表现，我们才要关注变革，思考传统管理模式下培训管理的模式和定位是否适用于现在发展迅猛的市场环境；思考我们现有的培训工作模式和策略是否能够真实的改善企业的工作状况。
那么在企业纷纷转型和变革的互联网时代下，培训是否能够帮助到企业呢？GE有一个重要的公式：E=Q×A，其中E是变革的成绩、Q是变革的质量、A是变革的认同度。经研究发现，那些转型变革失败的企业当中，90%的E值并不低，而A值过低，这恰恰说明了人在企业的战略转型和变革中的影响力，而能够改变人的核心就是培训。
真正影响竞争力的，并不是企业的战略和定位，而是企业变革的速度和质量；并不是企业产品本身，而是产品背后的团队；并不是员工的数量，而是员工的工作状态。针对这三点对症下药：一是升级企业管理者的战略能力；二是提升团队的执行力和战斗力；三是调整员工的工作状态。以上就是学习为企业创造的价值所在。
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