如何帮助下属实现目标并提高工作动力？

每一位下属都需要成就感，都希望不断获得成功，而成功的标志就是达到了预定目标。有了目标，下属工作的时候才会感觉有奔头，才能产生奋斗的动力，这也是采用目标激励法最大的作用。正如联想董事局主席柳传志说的那样：“目标是最大的激励，给下属一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励来得坚挺。”

目标作为一种满足人的需要的外在物，对人们的积极性起着强烈的诱发、导向和激励作用，并可以调节人们的行为，把行为引向一定的方向，使人们获取心理上的满足。

有一位心理学家做过这样一个实验：要求甲、乙、丙三个10人的小队分别步行20千米到达三个不同的村庄。

甲小队不知道要去的村庄的名字，也不知道要走多远的距离，道路的两边更是连一个指示标志都没有，后面的队员只是跟着前面带队的人往前走。结果，仅仅走出去四五里路，队伍里就有人叫苦不迭了，领头的人提醒队员们再坚持坚持，但是又往前走了四五里路，又有几个队员实在坚持不了了，说什么也不往前走了。结果这个小队的人越往后走，情绪越低落，最后到达目的地的人寥寥无几，而且每个人都显得疲惫不堪。

乙小队就比甲小队幸运多了，不过沿途仍是没有任何指示标志。他们已经估计出需要走多久，谁知道在走了一半的路程之后，也有队员开始叫苦不迭，问领队的人还要走多远的路。由于没有指示标志，领队的人也不能告诉这些队员确切的信息，只是凭借经验说可能还有一半的路程。于是，队员们又坚持着朝村庄走去。当走到距离村庄还有五分之一的路程时，又有队员开始闹情绪了，觉得这条路怎么总是走不到头，越走越疲劳，于是就有很多队员放弃了。最终到达村庄的只比甲小队多两个人。

丙小队是最幸运的，他们不仅知道村庄的名字，还知道要走多远的路，更让人庆幸的是，路边每一公里处都有指示路牌，告诉人们要到达的村庄的距离。队员们一边走，一边留意指示路牌，每走一千米，心里就是一阵小小的快乐，然后再朝着下一个指示路牌走去，所以他们的情绪都很高涨，并且忘记了疲惫。走了15千米路时，才有队员感到有点累，但他们并没有叫苦不迭，更没有队员说放弃，反而大声唱起了歌，相互鼓励、搀扶，继续向前走。最后三里地村庄隐隐若现的时候，队员们已经忘记了疲惫，越走越快，最后所有队员都到达了目的地，并且彼此拉着手欢快地跳起了舞蹈。(www.xing528.com)

通过心理学家的这个实验不难知道：人的行为有没有目的性，其结果是完全不一样的。人的行为一旦失去了目标的指引，非常容易引起身体疲劳、情绪低落和心理上的不适应，即使达到了目标，人们也不会产生满足感。而有了明确的目标，并且把自己的行为与目标不断对照，清楚地知道自己与目标之间不断缩小的距离时，人们就会产生强大的动力，获得更大的满足。

在现代企业管理中也是一样的道理。如果下属连自己的工作目标都不明确，就会失去了奋斗的方向，或是失去了目标的指引，那么就不会产生满足感，更容易滋生压力，导致出现一系列的心理问题。相反的，如果下属有了明确的目标作为指引，那么就会自然而然地产生实现目标的动力，心理抗压能力也会增强，目标实现后还能以更高的热情继续投入工作。这样一来，就会形成一个良好的连锁反应。因此可以说，目标是对下属最大的激励。

领导要想成功地激励下属，使其产生巨大的工作动力，就要善于不断地为下属制定具有诱惑力的目标，让下属永远充满希望，努力实现领导者的理想，促进下属与企业一同进步。松下电器的创始人松下幸之助曾经说：“领导者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出他们努力的目标，否则就没有资格当领导。”在他担任松下电器社长期间，他就不断地向员工描述公司发展的目标，不仅让员工对未来充满了希望，看到了自己未来奋斗的目标，同时也震惊了全世界。一时间，松下电器成了同行们学习的榜样。

那么，领导在为下属设立目标时，如何才能设计得合理、科学呢？下面总结了三条原则，望领导设定目标时能够遵循。