我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低
一、改革才能提高效率，从而保证向客户提供优质的服务
为什么我们要搞IPD、ISC和财务的IT？为什么我们引进这些东西时，要讲一些哲学、历史、社会学？就是为了让大家理解，任何一种新制度的产生和推行，都需要一定的环境和土壤。在什么样环境的土壤里新制度才能生存？之前老师讲IBM是在濒临破产时才开始重整的，IBM的改革成本是华为公司不可能支付的，华为公司不可能到了那一步才进行改革。我们要未雨绸缪，加快我们的改革步伐，在新的一年里，全面地推行已经前人证明了的IPD、ISC管理制度。
华为公司的未来愿景是，华为公司必须做一个包括核心制造业在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。围绕这三个领域，我们要实行全流程贯通，端到端的服务，即从客户端再到客户端。我们的最终生存目标就是为了从客户手上拿到订单，然后向客户优质地履行所有的承诺。未来企业的竞争，有三个要素：产品的质量好，服务好，价格低。除了抓住这三个要素，没有别的生存办法。华为的产品好、可以卖高价的时代我想也永远不存在了。我们未来生存的要点就是这三个基本点。
在这种生存要点上，我们没有办法、没有能力去对客户做任何的埋怨。我们以前经常埋怨客户，这个客户太刁了，那个客户老是压我们的价，压得太低了，我们实在受不了。受不了你也得受，除非所有竞争对手都不接受这样的条款，只要有竞争对手接受你就得受，因为你不接受你就死掉了。所以只有完成端到端的体系建设，才可以提高效率，降低成本，快速响应客户。现在我们不是端到端全流程顺利贯通，而是一段一段的，在中间有不少肠梗阻、胃溃疡，导致公司效率较低。而效率低是谁出的钱？是客户。客户不会再允许我们这种现象长期存在下去了。
所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因，我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。我们要借用先进工具，我们不需要走IBM走过的道路，重复IBM的痛苦。有IBM老师的引导，我们花很少的钱就可以把管理经验买回来。
二、为什么选择向IBM学习管理经验
当时我们在选择顾问公司时，是在IBM和思科之间进行选择的，我分别听了两家讲课。我认为思科系统是非常优秀的，但我认为中国人学不到，因为思科的管理太活。华为人思想很活，两个很活的在一起是一场灾难，因此我们没有选择思科，而选择了IBM。当时还有一个考虑，IBM与我们没有竞争性，没有对抗性，只有互补关系，所以我们选择了IBM。四年下来，实践证明我们的选择是正确的。IBM专家们非常投入，比我们的员工还要积极。今年我们要全面展开，到2003年、2004年再总结两年，这样我们有可能用七年的时间向IBM学到管理经验。《华为人》报转载了沃尔玛的经验，沃尔玛的老板就是买东西时给人付更多的钱，因为他同时向别人学习管理。因此沃尔玛现在发展成为世界上第二强企业。我们也是在向IBM买管理，买经验。IBM专家都很敬业，很积极，他们对我们给予了巨大的支持，我们是应该感谢的。华为公司如果以后站起来，更不要忘了这一段历史。我认为在座各位还不够积极，你们要卷入这个漩涡来，要有好的心态来投入这一系统建设中。为什么要建设这个系统？因为华为公司必须成为国际大公司。中国加入世界贸易组织之后，小公司更加难以成活，大公司在这种竞争格局中，形成能量势头是社会发展的必然。因此，我们公司要转变成一个国际大公司，不能甘于做一个小公司。组织一个大公司很容易，要召集几万人是很容易的。但是大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，在大系统、大平台上很难具有竞争力。要成为大公司，我们需要建立灵活的管理体系。这里有两条道路可走：一条是自己摸索，另一条是向别人购买。我们采取购买的方法，因为我们自己摸索可能要花几十年时间而且还不一定能成功。我们所买的这种系统就是从客户端进来到客户端出去，端到端提供服务。这个端到端非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，于是我们的成本可以返给客户，继续再降价，这就是我们的生存空间。
在改革的这两年里，短期内效率下降是可以理解的，但最终会是效益的大幅度提升。大家要有一个清醒的认识，我们现在不得不转换经营模式、经营方式。在目前的市场形势下，由于加入世界贸易组织，未来两三年能很清楚地看到，不仅是中国人的经营模式不适应情况，而且外国公司在不断地反复兼并，它们也在调整经营模式。尽管我们也看到兼并不一定都成功，但是兼并一定是有背景的，一定是有道理的。
三、没有良好的管理体系，公司不可能走向国际化
我们公司一定要走上国际化。我们不可能永远都是一个中国公司，如果是这样就会有问题。几年以后中国市场饱和了怎么办？研发系统已经在做内容服务，开发新的领域，开发新的软件，增加发展空间。必须增强我们生存的安全系数，就要向海外市场扩张；而在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，如果没有良好的管理体系，那会很危险，那还不如不扩张。
经过四年的努力，我们已经很清楚地看到，我们有可能成功。在前几年讲话过程中，我强调只穿美国鞋，削足适履，脚大则将指头砍掉，装在鞋子里，去适应鞋。经过四年的努力，试验小组已经真正地理解美国鞋是什么样子了，因此在推行过程中，可以有一定程度的适当修改、讨论，以便减少阻力。只要前面打通了，在全公司就可以打通。我们一定要继续努力。这次培训讲了很多文化，从很多方面给大家讲道理，使大家头脑可以刨松土壤，将来可以吸收新的东西。在推行新的管理体系这一点上，我们是坚定不移、绝不动摇的。
在新的一年里，我们坚定不移，要全面推广。各级要从核心层做到外延层。端到端的输入端是市场，输出端也是市场，市场已经到了把我们逼上梁山的程度了。这两个端都要往外推，推到客户那一层。这次培训人员数量很大，虽然条件不太好但大家要好好学，不变革我们是不可能有竞争力的，肯定会走向死亡。大家要理解这次培训，把人文、社会科学、自然科学汇杂在一起，我认为最终目的是给大家一个启发。
静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进
——任正非总裁在华为固网产品线骨干交流会上的讲话
一、公司的发展要平平静静。华为过去的成功，是因为持续在窄带通信领域的不断优化、不断改进
我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。
但是，无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的领袖了，华为的可爱也是可爱在这里。华为已经开始在静静地流水了。这是非常有意义的一件事情，当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。
有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。我们现在一步一步地改革，就是为了使公司平静下来。我希望你们的心情也平静下来，要平静地看待一切事情，随着潮流慢慢走。华为公司现在的平静，说明华为公司已经逐渐规范化了。规范以后就安静了，口号也没了。其实，要那么多口号干什么？我们要的是成功，不是口号。
外界问华为成功的原因，我用了一句中国谚语——新三年，旧三年，缝缝补补又三年。华为坚持在窄带领域的不断优化和不断改进被证明是成功的。发展中国家不可能抛弃一个已有的网络，重新建立一个全新的宽带网络。新衣服穿破了，补一补还要穿，设备也一样，不能抛弃旧设备，完全换上新设备。基于这个认识，我们在窄带通信领域矢志不渝地投入，才有了我们的交换机、接入网时代，才有了这个成功。我们公司走了一条正确的道路。这条道路在今天进一步被证实是正确的。技术开发改进主要是为了满足客户需求，客户需要在窄带上进行优化，他们要保护其在这方面的投资，而且这是最成熟、能立刻带来利润的运营模式。
当然，我们不是放弃宽带，绝不能这样说，我们在窄带上赚了钱，我们也应该做久远一点的事情。也有人说我们在宽带上干得好辛苦，现在却没有明显的市场效果。我们宽带的市场效果没有预期的好，其他公司也同样没有好效果。这是宽带行业目前存在的困难，它还没有形成成熟的商业模式、完整的产业链，但这些问题最终都会得到解决。我们在大家都没解决时，已走到前面来了，掌握了主动。世界终归是要宽带化的，我们不放弃参与切蛋糕。我们要指出，不能说我们因为在窄带上矢志不渝地投入获得了巨大的成功，我们就如此矢志不渝下去。做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足客户需求。我们公司走的路是：从窄带到窄带与宽带相结合，再到后来做一些宽带的产品，应该说这条路虽然艰苦，但是正确的。
我们的投资，我们的人力资源管理，也要根据客户需求、社会需求的正态分布进行配置。我们在某些领域、某些方面做得比较优秀，也冒出了一个小头，但我们很难成为一个真正的世界潮流的领导者。必须在主潮流上取得胜利。因此，现阶段按客户需求的正态分布投入力量，是符合潮流的。我们已涵盖通信的全产品，各产品线互相交流，有利于互相借鉴，互相促进。我们部门之间相互帮助不够，都封闭起来，只进行本部门的积累，如果这样，就很难成为潮流和时代的领导者。大家不要认为帮别人的忙就是吃亏了，其实帮别人的忙是充实了自己，提高了自己，也使自己的产品得到了新的借鉴。封闭就是“国民党”，就会落后和失败。华为要成为领导者，首先需要许多视野开阔的人。
二、变革中虽然有困难，但我们还是要坚定不移地把变革进行到底，这是我们走向国际化的根本保证
推行IPD、ISC给我们带来一些困难，有时候也会动摇我们的信心，但我们还是要搞。我们认为坚持一下就是胜利，这样就和别的公司拉开差距。有人说，人家不搞IPD、ISC也照样好好的。但我们也看到，他们没有一样比我们做得更好。因此说，IPD、ISC还是可以让我们做更大的产品。有人也埋怨，我们的效率低了，但大家有没有发现，我们最近这几年，大家的工资涨了一点儿，工作量却降了一点儿？这不就说明效率提高了？因此，IPD、ISC还是有好处的，我们还是要坚定不移地把变革进行到底。
我们以前是一个小公司，管理还不完善、水平低，开发工作想怎么做就怎么做，到升级的时候，发现不行了，就干脆重做一个，不需要继承。重做每个人都愿意，因为是做新东西，继承大家都不愿意。为什么继承不了，是因为我们以前的管理水平很低。由于管理水平低，才有了“无知者无畏”的故事，我们对印度人说我们一个月可以开发1万多行代码，把印度人吓了一跳，说我们华为人效率高。真的高吗？不是，我们的效率跟西方业界公司比起来，只有他们的1/2左右。所以我们还有很多效率提高的空间，但是提高效率不能靠加班，大家还是要注意休息和活动。
我们过去还有另一个缺点，就是不规范。我们都来自“青纱帐”，包个白头巾，腰里别两个地雷，喜欢打游击战。现在要我们马上来发射导弹，这肯定是有困难的。但是不造导弹，行吗？不行。如果不规范，不搞继承，我们就会有大量重复劳动、无效劳动。我们要适应新的战争运作模式。所以困难是大的，但是还是要上。
明年2月份左右，IPD流程就要固化下来，交付使用。在固化的时候，IPD运作评分可能只有二点几分，不到三分，可是固化之后就踏实了，我们可以集中精力一条产品线、一条产品线地进行优化，也可以不穿美国鞋了。我们可以穿着中国草鞋讨论这个流程、那个流程。过去，要穿双美国鞋，如果你的脚大了，就把脚趾砍掉两根穿进去。因为在我们不了解整个系统时，盲目进行优化，就会带来混乱。因此，我们就穿上美国鞋，跟美国人一起走路。一走，就明白了美国人是怎么走路的。现在我们与美国人一起走了四年，对系统有了了解，同时我们又亲身做过产品，我们就可以知道如何优化了。未来的系统肯定不是IBM的系统，而是一个适合我们的系统，不舒服的感觉也少了。
我们会一步步地进行改革，包括我们的考核体系。以前我们根本不知道如何把一个人的工作与一个产品的产出挂钩。现在，我们要在IPD、ISC制度下严格把KPI考核体系推行下去。但考评千万不能教条。有了KPI考核体系，我们就知道如何去评定一个人的工资和奖金了。其实考核是一件很难的事，因为工资和奖金一发错，大家就会有意见。在座的各位都是佼佼者，读了一个好大学，找了一份好工作，做了很多产品，心里一直比较舒服，受不得委屈。我觉得大家应该受点儿委屈，评价中即使受了一些委屈也要承受得住，不经磨难何以成才，受些磨难是笔宝贵的财富。
华为要走向国际化，华为公司的定位是一个世界级公司。我们在海外建立了多个研究所和办事处，这些机构与总部都有网络连接，是一体的。我们在海外办研究所不是短期的，而是要长期发展下去。比如说印度所，我们不是说只从他们那学会软件开发方法、学会质量管理方法后就不发展了。印度人的道德品质和职业操守是很好的，他们具有很多好的品性，他们做事平静、踏实、诚信。因此，我想印度所在3～5年之内要发展到每年1～2亿美元的软件出口能力的水平，这些软件产品主要是卖给我们，印度所的人力资源也要增加到2000人左右，中国人可能只占少数。
我们公司要走向国际化，就是要把所有不同的人，不管是黑人、白人还是黄种人，不管是信仰佛教、基督教还是伊斯兰教，不管什么民族，都要当成一样的同胞和员工。同样，我们也不能忽视女员工、女干部，她们有很多优点，她们细心，她们做某些工作比男同志做得好。因此，用一句话概括：我们一定要破除狭隘的民族自尊心，破除狭隘的华为自豪感和狭隘的品牌意识，不断走向开放。我们只有开放才有希望。
三、组织形式要根据战略形势和环境而不断变化，不能教条，一切都是为了满足客户需求
我在谈核心竞争力的时候，谈到核心制造。在这里要澄清一个概念。核心制造不仅包括生产，还包括了研发、市场营销、用服等部门在内，是一个大概念。讲到了研发，要讲两点。第一，是不是所有的产品都必须自己研发？未必如此，有些产品我们可以OEM[1]。第二，研发队伍的队形变化，要根据不同时候的战略进行调整。有时候我们强调要核心收缩，队形就尖一点，强调一定要攻克一个技术；有时候又要根据客户需求进行力量的正态分布，队形又扁平点，这就是产品的多元化。因此，我们做什么，不做什么，采用这个队形，不采用那个队形，都不是绝对的，关键看形势。搞开发就像打仗一样，根据环境随时变化阵形。在经济发展的不同时期应有不同的方法、不同的看法，不能坚定不移地用一个指标来衡量问题。加强合作，向核心收缩也不能太猛，不能把太多的边缘产品全部收缩掉；多元化也不能没有一个核心。我们要在变化中探索真理。也许在很短的时间内不能找到真理，但只要我们抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。
现在资源线和产品线在管理考核方面可能有一些冲突。当初在设计组织结构时，设想将产品线与资源线分离，产品经理一把手应该是政委。政委就要将市场、用服、客户需求等都搞明白点儿，产品经理下面要有很多将帅。碰到打仗了，先定组织方案，组织方案定下来后，再配上各种武器及作战部队，就打仗了。仗打完之后，又要做相应的变化。因此需要资源线与产品线的配合，产品线永恒的不变是不可能的。设资源线，在资源线进行考核是为了平衡，如果只以产品线考核为主，就会带来同等工作效率不同回报的问题。如果只以资源线考核，也有问题。因此问题总是存在的。那么怎么解决资源线与产品线相关的问题呢，确实很难，关键是不能教条。我们要继续摸索资源线与产品线如何配合、如何分离、如何有效管理的问题。
部门之间要相互支持。我认为，在这一点上，研发系统要向市场部学习。市场部有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化，他们出差都是住同一个宾馆，一起出去吃饭。他们不考虑自己，把最优秀的人从本部门送出去，送到海外去。把人捂起来没有什么用处，却把人给耽误了，人家没活干就想着辞职。见死不救是“国民党”，我们要做“共产党”。我们要看到整个公司的胜利，而不能只看到一条产品线、一个个体的胜利。如果各个部门都能在你要人的时候他支援你，他要人的时候你支援他，真正形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的作风，我们公司的力量就是无穷的。
四、我们要正确认识客户当前的需求，我们所做的一切工作重心是真正了解客户当前的需求
现在行业正处在“冬天”。我们所讲的“冬天”是逻辑上的“冬天”，而不是物理上的冬天。逻辑上的“冬天”对所有公司都一样，不仅仅对华为，也对其他公司。对于这个行业“冬天”，什么时候能过去，很难预料。
“冬天”是怎么造成的？有一个经济学家说过，信息产业与其他产业不同。传统经济学告诉我们，资源是有限的，人的需求是无限的。比如说，人人需要一辆好汽车，甚至不止一辆，因此需求是无限的。但是造不出来，因为钢铁、汽油、橡胶都是有限的。你可能看到某个国家石油多，认为其富，但是子子孙孙用也会用完的。信息产业却不一样，它的需求是有限的，资源都是无限的。比如说交换机，需求是有限的，除非家家户户客厅里装一个交换机。再比如说上网，说要快，但是人的眼球速度是有限的，还有上网的时间，人总是要睡觉的，因此也是有限的。由于需求是有限的，因此很容易造成生产过剩。再加上这个行业有比较高的附加值，比较容易赚钱，就吸引了很多人。你看，在座各位有多少人愿意种地？没有了，都想搞IT。这个行业涌进了越来越多的人，不停地生产产品，但是需求是有限的，因此就很容易形成过剩，一旦过剩，东西卖不出去，就是冬天来了。现在IT的泡沫正在渐渐地消除，没了泡沫，我们就要研究这样的课题：怎样才能更好地生存下来。
在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过“冬天”。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们的公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点。
在“冬天”里，什么最重要？在“冬天”里如何生存下来？我们说，质量最好，服务最好，价格最低。现在我们的质量也不坏，由于规模采购、规模维护，都有了一个比较低的成本。因此这个“冬天”对我们来说不是最冷，我们有信心度过这个“冬天”。
在我们公司，永远不会搞“首席科学家”，要搞就搞“首席工程商人”。我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿上的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求。
我有一次问大家肚子饿时最需要什么，他们说需要吃饭。我问吃什么饭，他们说大米饭。我说，把你关在一个屋子里，给你吃比大米高级得多的用珍珠黄金做的大米，你要不要？肯定不要，因为你需要的是真正的大米饭。从这里，大家可以看出先进的技术与客户需求之间的矛盾了。客户需要吃大米饭，我们就只能给大米饭，给他们珍珠、玛瑙都是没用的。所以我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。
了解客户需求可以有两个办法：一是通过制度建设，二是人与人之间的交流。IPD、ISC等就是通过制度来保证客户需求问题，但是在没有新的办法来解决之前，要多用一些土办法来解决。研发系统有个缺点，就是大家不太愿意交流。研发体系内部一定要加强相互交流。譬如说，某个人做完补丁之后可以发个简报，说一下是怎么做的，发现什么问题了，其他人就知道了。大家互相之间也要多吃点饭，华为有“吃文化”，公司的成功也离不开“吃文化”。你们也可以适当来请市场人员吃饭，请客户吃饭。通过吃饭，有了交流，交流之后就成了朋友。我们要向市场人员学习，他们一直在与人交流，他们不光关心自己也关心别人。所以互相交流还是很重要的，研发人员也要建立自己的人际关系。
总之，在了解客户需求、产品需求时，研发人员要主动些。研发系统不是派了很多人到市场去了？他们去了以后感受了市场，并把他们的感受用研发语言表达出来传给了研发。这是非常好的。这些人就是我们很好的需求来源。研发系统的人，有机会就要跟他们闲聊，这也是一种沟通。目前市场人员还很难深入地介入IPD、ISC，营销部门也刚刚组建，因此这时候更需要我们研发人员亲自走出去。毛主席不是讲要调查研究吗？我们也可以飞出去开个调研会，跟市场人员、跟客户沟通沟通。不飞出去，开电视会议也行。市场人员回到深圳了，你们也可以请他们吃饭，在吃饭的时候沟通，也就了解需求了。
有一句话：一个好汉三个帮。研发人员要进步，就要主动，要改变方法，要与市场人员多交朋友，但不能期望他们主动，他们的眼睛盯着客户。我们也要盯着客户，盯着市场和用服。你们要主动出击，要去调查研究。
产品经理更要多和客户交流。我们过去的产品经理为什么进步很快？就是因为大量和客户交流。不和客户交流就会落后。所以我认为产品经理要勇敢地走到前线去，经常和客户吃吃饭，多和客户沟通，了解客户的需求是什么。如果你不清楚客户的需求是什么，你花了很多精力，辛辛苦苦把系统做好，人家却不需要，你就加班加点地修改，浪费了时间。就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送过去，人家不吃，他们需要的是大米饭，你回过头又重新烧了大米饭，时间就浪费了！所以还是要重视客户需求，真正了解客户需求。
我们研发员工确实能干，很多东西一逼就逼出来了。你们把很多复杂的功能都做得很好，但有时却对最基本的功能做得不好，因为大家都不愿意做基本功能，认为不难。但是，那些花里胡哨的功能，用户可能500年不用一次。因此，我们一定要转变观念。我们回家吃饭，主要吃白菜大米饭，有没有高级的东西不重要。客户也一样，高级的功能做得很好，基本功能不行，那不能解决问题。因此，我们一定要搞清楚客户的基本需求是什么，做好规划，先把基本的、主要的使用功能开发好，开发得非常优秀，将有些挑战性的功能暂时封住，留下口子，以后再开发，这样不手忙脚乱了，客户也满意了。
五、要提高产品的稳定性，搞好产品质量，应对浪涌式客户需求。产品研发不能唯技术
人家总笑话我们，说我们产品质量差，稳定性不好。人没有了激情，怎么可以做出稳定的、高质量的产品？
解决人的工作热情问题，要从两个方面出发。第一，我们的价值评价不能唯技术，一个人技术再高，做不出产品或者做出来的产品没人买，那么就没用。把一个人关在屋子里，不告诉他什么时候出去，然后三个人给他送饭，第一个送真正的大米饭，第二个人送黄金饭，第三个人送珍珠饭。那个人会认为谁是恩人？是送大米饭的人。因此我们的价值评价不能说一个人做新技术、技术好就做总监，做小盒子的人也可以是总监。千万不能唯技术衡量人，否则用这种价值导向牵引下去，公司就是死路一条。第二，要加强交流。可以是项目间轮换，比如做接入网交换机的，可以划一部分人到新的项目去。每年调整一些新人过去，补充一些新人，不要老人做老产品，新人做新产品。队伍建设要老中青三结合，人员要流动起来，不流动起来人就没机会。流动也包括部门之间的流动，如今年做交换的人去做传输，把交换的观点带到传输去，第二年传输的人去做交换，也可以把传输的思想带到交换去。干部都是可以适当流动的，只有这样子，才能培养更多更全面的人才。
如果大家都想着做新产品，怎么会有稳定？如果大家都只做新产品，公司肯定死路一条，因为技术超前于市场需求越来越多。要对付浪涌式需求，还是首先需要产品稳定。比如，我们的ETS（无线农话解决方案）很稳定，我们才有机会抓住市场；但是我们有些产品技术很领先，但是市场却没有需求，我们也为此付出了代价。公司的可持续发展还是需要有效积累，可靠性就是有效积累。因此，可靠性问题是很重要的。
所以我们也要搞新技术，但不能唯新技术，我们要抓稳定性。我们要在质量管理和过程规范执行的细节中发现人，提拔人才。如果一个人把产品的稳定性解决了，我们一样是可以提拔的。当初杨岳峰工作作风很细，把传输时钟板的问题解决了，我们就提拔了。在研发人员的发展上，我们要肯定技术专家的发展通道。技术工作和管理工作都是重要的，要保证两条腿走路。我们可以有技术专家存在，他们虽然不从事管理工作，但是可以享受与管理者同样的待遇。可以有副总裁级的专家，甚至更高。
质量部在抓质量工作时，需要事前事后都介入，事前是在总体方案阶段就要介入，比如说首先要看看电源怎么样，再看看网管怎么样，而不是仅仅看实现什么功能。从事前事后两方面来看问题，问题就解决了。如果有问题出现，就要攻关，没有什么关是攻不下来的。
在满足市场需求和产品稳定方面是一个平衡和妥协的问题。什么是领导？领导就是妥协，大家要学会善于妥协。比如说，我们强调高质量，但是高质量不能5000年以后再出来，那时出来有什么用？当然产品根本不能用也推到市场上去，这也不行。如何平衡？就要学会妥协，要服从于市场需要、客户的需要。我们不能说因为这个产品不稳定，就坚决不能卖，差一个功能也不能卖。公司所有的部门，包括研发部、市场部，如果需要将一个不成熟的产品推出去抢占市场，我们就需要集中资源，一要保证前方有足够的资源进攻，二要保证后方有足够的资源优化，前方后方凝成一体，就能取得胜利。
加强道德素养教育，提高人均效益，满怀信心迎接未来
——任正非总裁与华为智能、主控、信令、资料部部分员工座谈讲话纪要
一、人不能只一辈子做事，更要一辈子做人，要加强自身道德素养的培养。在一个躁动的社会里，平平静静，耐得住寂寞，这才是伟大
我认为，道德良心是世界运作的一个重要组成部分，是一个人成长的重要平台。一个人离开了诚信就不能立足。因此所有员工都要加强自身道德素养的培养。
华为经十几年的发展，已经积累了一定的财富，这个财富是我们大家的财富，任何人无偿使用它和侵占它都是侵犯我们所有员工的利益。因此，大家都要来防范我们的技术流失和被偷盗行为的发生。信息安全的保护，不能光靠一个专门的机构、组织或是几个人就能实现，而需要靠所有员工，只有这样才会有公司的安全，公司才能得到很好的发展。
我们的员工大多比较年轻，进步也很快，但也有缺点。我们刚从学校出来，带着很多伟大的理想，可以说是胸怀祖国，放眼世界，恨不得想用一根杠杆寻找个支点撬动整个地球，把960万平方公里的土地吃到肚子里还不够，还想将五大洲吃进去、四大洋喝进去。这是一个太伟大的理想，甚至是幻想。现实世界是怎样的呢？我认为，这个世界就是一个蚂蚁窝，所有的人都要像蚂蚁一样一点点地劳动、筑巢，或者像蜜蜂一样一点点地采蜜，才能酿成蜂蜜。人类发展就是靠所有人一点点地劳动积累而成的，而不是靠某几个人的一步登天。
现在很多人看到公司有那么好的条件，那么好的平台，但是没有看到很多老员工，他们从“青纱帐”里走出来，条件相当艰苦，做交换机都是从万用表、示波器开始的。他们用十几年的青春摸索出来的，你很短时间就可以掌握，你还比他们多了十几年生命。有的员工说，我刚来，给我的机会没有以前多，那么大家问问自己，是否愿意回到十几年前的状态从头来过？今天，我们有那么好的条件，那么好的平台，使大家进步更快，大家不要认为是吃亏，而是占了便宜，并不是每个人都能进华为的，你们也要为此感到光荣。大家更要知道，机遇对于任何人，只在于努力，而不在于年龄，更不在于工号。
有人说，我的理想是做大事情。这没什么不可以。但我还是要告诉大家，要平平静静，以平和的心态来看待事物，看待未来，这样才能适应社会的发展。只有正确地看待事物，才能不感到心理的寂寞和痛苦。浮躁的心理，对社会、对企业、对个人都是不利的。人一浮躁，就会对什么事情都看不顺眼。在一个躁动的社会里，一个人能够平静地对待一切，甘于平淡，耐得住寂寞，这不是没有出息，这才是伟大。大家可以在业余时间看看历史书，有多少历史人物受到了磨难，但是在磨难中成长了。因此说，磨难也是一笔财富。任何做大事的历史伟人，都是从小事做起的。
我认为大家在做工作时也要实事求是，不要认为我读了个大学、读了个博士就要怎么怎么的。你看，现在很多大学毕业生找不到工作，但技师岗位没人去应聘，其实在德国一个博士做工人是一件很正常的事。在德国，炼钢炉的炉长中就有博士。我认为，大家应该重新理解社会的岗位需要和社会分工，大家要知道你最大的理想是要去做你最能胜任的工作，而不是做你不胜任而要努力去争取的工作，那样对你来说太痛苦了。社会的每项分工都是重要的，每个人的工作都是有意义的。(www.xing528.com)
二、加强国际版本开发，缩短进入国际市场的时间，满怀信心度过IT“冬天”
华为首先是一个国际公司，其次才是一个中国公司。这不是华为的心大，而是我们必须活下去的一个均衡发展的定位。因此，我们在产品开发中，也要直接进行国际化版本的开发，快速地抢占国际市场。以前公司的起点比较低，我们包着白头巾、腰上挂着地雷从青纱帐中走出来，当时只会做中国版本，这段历程是可以理解的。但我们现在有50多个国家的市场，先做中国版本，再做国际版本将大大增加我们的工作量，拖延进入市场的进程，比别人慢了半拍，就丧失了市场机会。我的建议是：所有的产品逐步先出国际标准版本，再出中文版本，这也是提高效益、降低成本的一个方法。以后中文版本主要是翻译，而不是编译工作。这样就要求我们售后服务、中试等部门的员工都要提高英文水平。
公司在海外市场的发展，是我们大批员工花了青春换来的，这些员工自己感觉这几年的进步也是很大的。今年海外市场有了较大的增长，虽然海外市场也在萎缩，但毕竟有较大的市场空间，因此我们还是有很多机会的。国际运营商恢复理性后对质量好、服务好、成本低的追求也使我们有了更多的机会。有人问，我们到底以哪个市场为重。我想，这是不重要的。国内市场是我们的根据地，我们的根据地是不能被掏空的。就像我们在外面赚了很多钱，还需要一个家，不能流落街头一样。但我们也不能整天守着一个家，这样也不能过上好日子，我们必须出去闯闯。这是辩证的。我们已经在国内占了很大的份额，中国市场终有饱和的一天，我们还要到国际市场上找订单。
华为是要走向国际化的，但是国际化的过程是艰难的，这依靠所有员工的努力。有了所有员工的齐心协力，我们就有信心度过这个“冬天”。
三、资源部门和产品部门都是重要的，要辩证地看资源线和产品线的关系，在部门决策中要讲究民主
华为公司没有主控、信令、资料等这些部门行不行？肯定不行。我们不能像大卫一样变魔术。关于资源线和产品线的关系，我们要辩证地看。大家想想，如果觉得只有到产品线才非常光荣的话，那农民怎么办？农民种了那么多的粮食，粮食上又没有刻字，农民的成就感到哪里去了？公司是通过任职资格这种管理方式，而不是通过狭隘的、小集团的、以三级核算的方式，才使得公司在整个大平台的运作上有了非常大的成就。
大家应该看到公司在国际市场上取得的成功是因为坚持以长远利益考虑的价值评价体系的作用。我们不搞机会主义的做法，在国外市场是不认同机会主义、拒绝机会主义的，我们必须扎扎实实地干四五年，才有可能打开市场。公司在俄罗斯的第一个合同仅36美元，还不够来回出租车票，但是当他们签到这个单时真是非常兴奋。前面三代领导人都在刨荒、打基础，第四代领导人才签到了36美元的合同，如果说前面三代都没有成就感，都是为资源做贡献，那今年两三亿美元的合同怎么产生？明后年及以后更好的前景怎么产生？因此我认为资源线和产品线同样重要。在国际许多大公司都纷纷裁员的背景下，我们公司还在盈利，投入没有减弱，各项改革还在按部就班地进行，可以预见，公司在三五年后前景是会相当好的。那个时候，信令也好，主控也好，都是属于世界领先级的信令和主控。
产品线说产品就是他的儿子，你不觉得主控板上每一个版本就是你的一个儿子？你不觉得每一本资料都是你的儿子？光荣或者不光荣实际上是自我陶醉，历史上非常多的优秀人物他们本身不是让外界来激励他们，而是自我激励，自我陶醉。
前几天在河北赵县与一个老和尚和一个小和尚聊天，小和尚是北京大学哲学系的研究生，有人曾问过他为什么出家，他说他信仰佛教。我就想，他的成就感在哪里？不是只有到前线打仗的将军才是光荣的，也不是非要直接地做出产品才是有成就感的。成就感是自己制造出来的。
应该说，在华为公司的进步与变化中，各个部门都做了非常大的贡献。我们的价值评价体系也是相对公正的，尽量做到资源线和产品线各领域之间的相对平衡，如果不平衡，则可能造成公司价值评价体系的扭曲。在我们华为，不实行小团队考核，不实行部门内部核算，就是怕造成部门之间互不往来，从而造成浪费。
我们不希望各部门把内部资源都把着不调动，这样公司就不得不增加人。但是我们还能养活多少人？目前，对进人我们还需要持保守态度。我认为，我们研发需要向市场体系学习，市场部人员调动很容易，且调出部门的领导要对推荐的人员负连带责任，市场部最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，希望研发团队也能把这个口号唱响，这样才能使我们的整个团队更具战斗力。
公司一直比较重视资料问题，一本好的资料就是千军万马。我一直认为，资料开发是一把手工程。每个产品经理必须是资料开发的主要责任人。如果产品经理不能完成资料的开发，那应该退到副职，甚至更低一点的职务上去。一把手必须要能完成资料写作的组织。我们做出一个东西，自己说它好没有用，要让客户知道它好才行，要把东西卖出去才行。现在我们要卖东西，也要靠资料来包装。只要资料写不好，产品经理就要下台，产品经理的第一责任是把产品卖得出去。
我认为，产品经理应该是一个政治家，而不是一个技术专家。专家做管理有什么特点呢？就是管得很细。这个我明白，那个我也懂，这个程序是怎么写的我知道，这样下属就没有发挥的空间，那么什么都干不成。管理者为了团队能前进，不能抢工程师的工作，你要去抢很多没人做的工作。你去抢人家的饭碗，而自己该做的工作又不做，这个团队就不能前进。
我还认为，我们研发体系的民主作风不够好，我们应该努力培养民主作风。就现阶段来说，研发系统应该组成一个“红军”和一个“蓝军”。“蓝军”是用来专门攻击“红军”的，是敢提意见的、敢坚持民主作风的人。在决策过程中，我们应该多一些民主，多听听大家的意见。而一旦形成决策，在贯彻和执行的过程中应该多一点集中和权威。如果我们在决策过程中太霸道、太权威，但在执行过程中又太民主，就使我们效率很低，走很多弯路和导致失败。
我不怕大家批评我，有人批评我是好事。员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。
四、一个公司不能目光太浅，大公司与小公司比，有其固有的优势和能量
有人问到对3G和NGN前途的看法。大家不要认为我们投资3G是失败和盲目的，3G和NGN的潜力都是很大的，但人家买这个东西是缓慢的，是有一个过程的。过去，媒体把3G和NGN炒得太热了，好像谁做出3G，谁就是一个新的诺基亚，再把NGN做出来，就是一个思科。大家不要这么想，3G和NGN都有一定的市场，但是不要把这个市场想得一下就那么大，很快会有上百亿、上千亿个订单来，这是不可能的。
3G和NGN在短期内不一定会有市场，但是我们还会投资，为什么？因为我们在投资上要有长远眼光，防止短期行为。事实上，我们在基础研究上的投入已经逐年在增加了。专利的获得、参加国际会议次数等都逐年在增加，这是因为我们往这方面倾斜。但是我们的基础研究必须贴近公司的运作现实。我们不能为了做基础研究而做基础研究，一些业界公司进行大量基础研究后并没有保证它成功，因此我们就要认识到，我们要做些基础研究，但哪些应该在大学里做，哪些应该在国家基础研究部门做，哪些应该我们自己做，这都要好好研究，好好分析。不能盲目地说我们只要培养几个诺贝尔奖的获得者或者几个院士级的科学家，公司就多光荣。商人和学术还是有一定区别的。我们要做工程商人，不要在工程商人的道路上发展不必要的基础理论研究。
大公司与小公司比有固有的优势。面对西方大公司的竞争，我们有自己的优势和能量；面对新兴小公司的竞争，我们同样具有竞争的实力和能量。像我们这样的团队，要顺便做个小产品，是小菜一碟，出去换点儿粮食回来我们何乐而不为？多点儿粮食、多点儿柴火我们日子就好过多了。小公司做小产品时，它的眼光盯在小产品上，我们站在比较高的角度来看小产品，对于小产品今后结构性生存的空间也看得很清楚，我们以后肯定比小公司更有战斗力。再说，我们的市场规模比较大，销售能量比较强，销售量大了很快就能使产品的成本降下来，所以我们有战斗力。
我再想问大家一个问题：缓慢增长的市场对谁有利？是的，对大公司有利。大家想想，这个地方扩五个用户，那个地方扩十个用户，小公司对此不感兴趣，小公司指望一下抱一个大饼，吃一个大饽饽，很多利润就来了。大公司耐得住寂寞，今天卖两瓶水，明天卖两瓶水，慢慢卖。缓慢增长拖得时间越久，很多新公司、小公司就被拖垮了，全部都没有了。大公司就是这儿卖一点，那儿也卖一点，还活着。因此，在这个困难时期，我们有实力能坚持下去，也能取得胜利。
五、质量是我们的生命线，永远是第一位的。要认真聆听客户需求，认真理解客户需求，满足客户需求
我想问问大家，人能不能把脑袋放在第二位？不能！产品质量其实就是我们的脑袋！如果没有了质量，我们公司就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。但在质量改进的过程中，不能靠通过增加质量人员修改质量问题来解决，而是要从经理开始重视质量问题。产品线、资源线的人员都需要在质量工作上下功夫，质量管理体系的人最主要的是把质量管理的方针、措施、验收的目标，分解到产品线、资源线上去。产品线和资源线就是要交给你们满意的答卷，否则产品线和资源线就不应该得到很好的评价。所以必须全民皆兵地抓质量，光是少部分人抓质量是不行的。
大家想通过增加人力来解决质量问题和产品开发问题，至少现在是不现实的。虽然说，公司对招收个别岗位的奇缺人才、优秀人才、骨干人员的大门是一直开着，但大规模进人近几年不会再有了。如果我们大量进人，我们的供养成本太高，我们公司很可能就会出现亏损。我们每进一个人，就要为他的长远考虑，这个成本是很高的。因此，我们还是既要考虑质量，也要考虑成本，考虑人均效益，这样我们才能活下去。
有客户给我们压力，我们应该感到高兴，因为他们想买我们的东西才来刁难我们，骂我们，才来与我们扯皮。我一直说，希望员工围绕着客户转，而不是围着我转，客户是我们的第一目标，我们要努力去满足客户的需求。我们一定要认真聆听客户的需求，好好地听，不要孤立地看待需求。我们要认真地听清楚，认真地理解，要把个别的客户需求变成普遍的需求，那我们就胜利了。
坚持以长远利益为导向的人力资源政策
——任正非总裁在华为申请虚拟受限股部分兑现员工座谈会上的讲话
今天来，是想与大家沟通一下。
在华为十几年的发展中，公司的人力资源制度长期持久地贯彻以长远利益为考核导向，实践证明是正确的。贯彻以长远利益考核为导向的制度就拒绝了机会主义。而机会主义不能让我们取得今天的成功，也不可能让我们在未来存活下去。
在海外市场经过长达五年的耕耘，屡战屡败，屡败屡战，埋头苦干，才有我们今天海外利润的增长和巨大的希望。在国外市场，独联体、亚太市场已大规模发展起来，拉美地区有望成为明年重要的产粮区。接着美国和欧洲也要发展起来了，东太平洋地区也要发展起来了。公司希望今年出口做到9～10亿美元，明年出口做到20亿美元。海外市场的发展，也证明了我们的人力资源在贯彻长远利益政策上是成功的。在海外的市场上东飞西飞，飞来飞去可能最后也会一事无获。
海外市场如此，公司的发展也是如此。我们在研发上，如果不是持续地考虑长远地压强投入，我们也不可能有今天的核心竞争力。还有，公司在客户关系建设、内部管理优化等方面的实践，都说明以长远利益为考核导向是正确的。
2001年的财务报告已经经过KPMG（毕马威）的审计。从2001年的财务报表上，大家也可以看到坚持长远利益发展给我们带来的良好经营状况。不久前，公司高层在美国与业界知名咨询公司的资深分析师（包括华尔街的资深分析师）交流，他们对华为的发展也十分看好，给予了很高的评价。
正是基于长远利益的考虑，在员工的回报方面我们实行短期报酬和长期报酬相结合的薪酬制度。我们看重员工与公司一起长远发展的回报。虚拟股票期权就是这样一种激励制度。我们将员工内部持股制度改为虚拟股票期权制度，本身是基于长远利益考虑，使我们的激励制度逐步符合业界通行做法。
采用业界规范化的做法，实行虚拟股票期权制度，是想让员工的努力和利益与公司长远的发展密切挂钩，尤其是分享公司上市后的升值收益。在上市的问题上，公司正在业界知名咨询公司的指导下，有条不紊地推进。
在长期利益上，公司和员工捆绑的同时，考虑到员工用钱的实际需求，公司还采取了更灵活、更务实的做法。那就是，从今年起，公司允许员工每财务年度兑现不超过其所持有的虚拟受限股总数的1/4（高层干部不超过1/10）。
这条政策是两方面的。一方面，公司鼓励员工长期持有虚拟受限股，以分享公司长期发展的增值，尤其是上市后的增值。当然，公司不可能对可能出现的减值风险做任何承诺。另一方面，所有兑现的虚拟受限股为不可逆，今后不能再回购。你不能说，哎呀，没想到公司上市后，情况这么好，我好后悔，公司能不能再让我买回来？由于虚拟受限股和股票期权是与国际接轨，刚推出的一套制度，在具体的操作方法和规则上，大家要弄清楚，考虑清楚了再做慎重的决策，不要吃后悔药。所以，是否兑现自己持有的虚拟受限股，我们做一些说明，决定是大家自己拿，自己对自己的决策后果负责。当然，提出兑现与员工进步不进步没有任何关系，这点不要有任何压力和包袱。
现在，大家都在谈“冬天”，考虑怎样挺过去。我们认为“冬天”的含义是逻辑上的，“冬天”总是存在的。所以，在公司发展很好的时候，我们就开始提醒大家要“过冬”。当真正的“冬天”到了，一靠市场份额；二靠现金流，这两点，华为现在不存在问题。刚才说了，大家看完了2001年公司财务报告（经过KPMG审计）就应该明白了这点。特别是去年出售安圣给了我们一件很厚的棉袄，现金流上公司不存在问题。在国际市场我们已经看到回报的同时，国内市场在电信分营明确后，会继续带来一个建设的增量。
正是因为我们提前考虑，以及中国电信市场“冬天”的滞后，所以在某种意义上讲，华为正好和业界的“冬天”错开了一个相位。我们的产品战略和步骤，又正好符合了“冬天”里客户的生存需求的节拍。现在已经进入了一种低成本运作、低利润运作的信息时代，这个时代给了华为巨大的空间和机会，因为华为具有很大的低成本综合优势。如果我们再努力把质量、服务水平提升上去，把人均效益提上去，那IT的“冬天”可能是我们追赶业界最佳的好时机。这点，业界知名的咨询公司也给予了肯定。可以说，从现在起到未来的1年半到2年里，是华为大规模进入海外市场的最佳时机。最近，我们做了一些力量调整，也是为了抓住这个千载难逢的机遇。
我们不断强调“冬天”是逻辑上的，不是物理上的，其实也是用一种长远的眼光来看问题。最近，我们总是在跟大家强调“静水潜流”。水面很平静肯定是水很深，浪花飞溅肯定是水浅，如果我们的员工都喜欢浪花飞溅不喜欢静水潜流，那么这是有问题的，浪花飞溅情绪是激动、兴奋，但是没有多少水，也没有多大的力量。未来大规模的进人、热血沸腾的时代是结束了，IT业未来也不可能再有20世纪90年代那么狂热。我们现在一步一步地改革，包括坚定不移地推行IPD、ISC等变革项目，就是为了使公司平静下来，规范起来，提升华为规范运作的能力。只有平平静静地把各项工作夯实，做好规范化、职业化，使成本、质量、核心技术、市场营销、制造等环节不断形成强有力的综合竞争优势，我们就能活下去，赢得未来的发展。
所以我们公司将继续坚持长远发展、全面均衡建设的思想。这个方针可能不那么激动人心，不那么热血沸腾，但是它能使我们的各项工作持续进行、改进优化，让公司得到均衡发展。只有均衡发展才能使我们继续创造出财富，只有创造出财富才能有个人合理分配的增长。当然，个人对合理分配期望值也不能那么高，那么高也是不现实的，必须要和发展规律相吻合。
最后，大家自愿选择兑现一部分受限股，只要你认真考虑后，签了字，交干部部，公司就尽快兑现。
产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设
——任正非总裁在华为PIRB[2]产品路标规划评审会议上的讲话
一、坚持客户需求导向，走IPD变革之路
很庆幸的是，我们的IPD、ISC在美国顾问的帮助下，到现在终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年是数千年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真地去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。
在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要靠保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。但是，一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。师傅领入门，修行靠自身。我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。
现在分析一下，美国顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。
我们要让所有人理解IPD、ISC很难，尤其在新旧体制转换的时候，需要很多的协调量。有些员工，尤其是不善于协调的专家型人物因为接受不了这种协调量而离开了，这是可惜的。但是，我们现在终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，一两年以后，协调的难度会减小，有效度增强，IPD、ISC的作用就会越发明显了。
二、融入客户，理解需求
我们说，我们要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。
让我们看一个例子。波音公司在777客机上是成功的。波音在设计777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT（产品开发团队）中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自于客户。
我把最近去美国工作的行为戏称为“冬天去北极”。为什么？IT那么“冷”，美国人大量失业，还去美国，不是“冬天去北极”吗？我们在开发上不能“冬天去北极”，我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。
在这里我们要强调，在任何时候都不要忘记客户需求导向。我们在NGN走过一段弯路。在3G产品上，我也提出，只有能让一个外行随随便便打通手机，那才说明我们的系统是好的。我们要真正认识到客户需求导向这个问题，大家不要因为我批评了某个人而不高兴，我们都是为了客户需求而进行自我批判的，要认识客户需求导向这个真理。
枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。
以后的PIRB人员，要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏地区分各种香味，不能区分就不能当PIRB人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。那么，这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭。我一直给大家举郑宝用的例子。郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。我们的接入网、商业网、接入服务器等概念都来自于与客户的交流，实际上就是客户的发明。很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐意听取客户意见。客户骂你的时候就是客户最厉害的地方，客户的困难就是需求。
三、把握节奏，坚持客户需求导向
我们产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而复杂的东西做得很好。为什么呢？简单的东西大家不喜欢，这就是因为技术导向，而不是客户需求导向。
我认为在相当长的一段时间内，不可能再有技术导向了。在牛顿所处的时代，一个科学家可以把一个时代所有的自然现象都解释清楚，一个新技术出现会带来商机。但现在的新技术突破，只能作为一个参考，不一定会带来很好的商机。可是，对于一个具有良好组织体系的公司，如具有IPD、ISC流程的公司，当发现一个新技术影响到客户需求的时候，就可以马上把这个技术吸纳进来。因此说，流程也是一种保证。
曾经看到过一句话，“崇高是崇高者自己的墓志铭”。这多少说明了我们在产品研发上不能技术导向，一味追求技术领先，在公司的运作发展上，也要把握好自己的节奏。现在技术发展很快，大大地超过了客户需求，不能及时产生效果。时代已经赋予你们新的使命。你们是负责产品路标的，这个路标是把华为带向天堂还是地狱，是取决于你们的，华为的前途也靠你们了。
四、坚持理性的客户需求导向
我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是石头搬走，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，那我们就做两年的需求计划，而两年后，小草长直了，我们的需求也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。
经过这么长时间的改革，我们已经开始接受了变革，但真正的变化在于我们的指导思想和世界观。如果指导思想和世界观不变，我们就难于开放，难于变革，难于成功。
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