华为的未来：从后任正非时代走向何方？

2014年3月31日，华为发布了2013年年报。年报显示华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），超越了爱立信（约353亿美元），净利润也是爱立信的近两倍。至此，成立于1987年的华为经过26年的发展首次在营收规模上超过爱立信，一举成为全球第一大电信设备商。对于华为总裁任正非而言，1944年出生的他在年届古稀时，也达到了自己人生中的一次顶峰。

不过，登上顶峰的华为一直都不承认超越爱立信。在2014年4月的华为分析师大会上，华为轮值CEO徐直军对《第一财经日报》说：“外界评价说华为超越爱立信成为第一，我们内部不认可这句话。苹果和萝卜不能一起比。”年逾古稀的任正非也一直不服老，仍然干劲十足。2014年6月接受国内媒体采访时，任正非说：“我的很多朋友都是老年人，AIG创始人格林伯格88岁还能每天做50个俯卧撑，而且是早晚各一次。我去国外的时候，很多七八十岁的CEO自己开着飞机来接我们，为了证明他们不老。我们为什么总要说自己老、要求退休呢？”似乎是为了证明自己仍然精力充沛，2014年的任正非不仅坚持在世界各地出差，而且越来越开放，不仅主动接受媒体采访，而且利用自媒体的形式把内部讲话及时对外披露。仅仅2014年一年，已经披露的任正非讲话和文章已经不下20个。

相对于任正非，IBM的创始人老托马斯·沃森于78岁时退居二线，第二代领导人小沃森因为身体原因于57岁退休。三星集团的李健熙于66岁退休。联想集团的柳传志于67岁退休。2013年，阿里巴巴的马云在年仅48岁时就选择了退休引起了业界哗然。当然，万达的王健林虽然已经六十耳顺，但还是在2014年年末豪言万达做不到1万亿元资产就不会退休。

无论选择何时退休，对于已经拼搏大半生并把企业带上顶峰的任正非而言，他必须开始考虑在他退休之后的华为向何处去的问题，必须考虑如何才能使华为不受企业领导人更替的影响而达到长治久安？

2014年10月，在华为的一个内部研讨会上，任正非如是说：

“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。”

“红过十分就成灰”，华为正处于一个盛极必衰的阶段。任正非看待目前的华为的态度非常之理性和冷静。事实上，在华为传奇的背后，已经出现了一些潜在的隐忧。不得不说，任正非不仅有强烈的危机意识，而且对事物的发展变化有着清醒的认识和准确的判断。我个人认为，华为目前或多或少地存在着六大隐忧：

第一，跟随者成了领跑者。应该说，华为的发展路径是典型的“后来者居上”。过去27年以来华为一直在世界电信市场扮演着“跟随者”的角色，在跟随的过程中逐渐超越前面的竞争对手，无论是北电、朗讯、阿尔卡特，还是诺基亚、摩托罗拉等，当年在华为看来是“神一样的对手”都被华为甩在后面。2013年超越爱立信后，华为才发现自己已经从跟随者变成了领跑者。华为内部不愿意承认超越爱立信应该有两个考虑。一方面，如果单从运营商网络业务来讲，爱立信依然还是行业老大。即使从整体业务上来讲，华为与爱立信也没有拉开差距，随时有被反超的可能性。另一方面，华为这些年之所以能够快速发展，竞争对手的压力是一个不容忽视的动力源泉。正是有很多强大的对手存在，华为上下才不至于放松懈怠，不至于沾沾自喜。如果跟随者忽然失去了假想敌，不仅会造成团队斗志降低，而且会有满足现状的心理惰性。因此，虽然华为高层还很清醒地把华为定位于“能力有限的公司”，警告大家华为“处于盛极必衰的阶段”，甚至提出要做“谦逊的领导者”，但是如何让团队上下真正保持昂扬的斗志，保持长期艰苦奋斗的精神，是华为登上顶峰之后面临的第一个考验。

第二，公司治理与接班人机制。经历了多次接班人风波的华为，逐渐确立了目前董事会领导下的轮值CEO制度。任正非不仅自己开始逐渐淡出决策层，而且开始下大力气培养三位轮值CEO。任正非自己已经公开宣布自己的家人永远不会接班，三位轮值CEO也开始频频走向前台，轮流行使CEO的权力。在接受媒体采访时，轮值CEO徐直军这样表示：“这是个老生常谈的话题。现在这个阶段肯定不会是一个人来继承任总，也许是一个团队。关于未来，未来真正的走向只能等未来来回答。”从公司治理的角度来看，轮值CEO制度是一种前所未有的公司治理方式。公司的最高权力由三位企业高层领导轮流执掌，共同对企业的生存和发展负责，是一种典型的集体负责制。任正非曾经针对外界的疑虑为这种制度安排进行辩解：“华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体做出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。”但是他同时也承认：“这种制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”他为此呼吁大家：“我们不要百般挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量。”轮值CEO制度能否取得最后的成功，能否成为公司治理方式的一个伟大创举，只能等待历史来做最终的评判。

第三，企业文化的多元化与全球化。华为的企业文化建设一直伴随着华为发展的风风雨雨。随着以“客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”核心价值观的确立，华为也已经成长为世界顶级电信设备商。无论是“绝不会让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”的“雷锋精神”，还是嗅觉敏锐、奋不顾身、团队合作的“狼性精神”，华为的企业文化一路走来，不仅引起过万众瞩目式的关注，也曾经引来过如潮式的非议和指责。在华为已经完全国际化的今天，前首席科学家陈怀临和前诺基亚中国区总裁赵科林的相继离去，还是让外界对华为文化能否真正实现多元化和全球化产生了一些疑虑。2014年华为轮值CEO胡厚崑在青岛亚太经济合作组织（APEC）会议上提出：全球化与本地化是一个硬币的两面，它们不是相互分离或对立的概念；相反，成功的商业实践应该是将二者很好地结合。不过，企业全球化的背后也面临着跨文化整合的问题，面临着企业文化的多元化和全球化问题。正如胡厚崑所说：“在这些成功实践的背后，更重要的是开放的商业理念。”这种开放的商业理念必须包含着开放的企业文化理念。任正非对赵科林离职的问题曾经这样解释：“赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？”2013年年底，任正非在内部讲话中强调：“吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来成功的保证。”事实上，如果华为的企业文化不能更加开放，不能更加多元，造成的后果是只有华为自己培养的人才能够生存，从而自己关闭了世界优秀人才加盟的大门。这对于已经走向全球的华为来说，不得不说是一个挑战。(www.xing528.com)

第四，内部虚拟受限股的股权问题。所谓虚拟受限股，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟受限股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟受限股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为投资控股有限公司工会回购。作为一种利益激励机制，华为的内部股权制度不仅解决了员工利益分配问题，而且使员工和企业成为利益共同体和命运共同体，是华为多年来保持高速发展的强大动力。2013年年底，任正非在内部业务讲话时说：“我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，是有红头文件的，是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情，看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。”同时，任正非强调：“但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买，仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。”

但是，这种企业内部实行的虚拟受限股也存在一定的弊端。首先，虚拟受限股毕竟不是法律意义上的股权，员工只拥有分红的权利而不能使自己成为真正意义上的股东。这和互联网企业比较规范的股票期权制度相比，对员工的吸引力会日渐降低。其次，员工购买虚拟受限股的行为近似企业内部集资，在企业经营遇到问题时如何保证员工的利益是一个问题。再次，随着企业进入稳定发展期，增长速度会相对平缓，失去了高额分红刺激的内部股权制度能否保持激励性也成为一个悬念。最后，这种制度在一定程度上会造成部分老员工可以躺在功劳簿上“不劳而获”，甚至出现“食利者”现象，对大多数团队成员的工作积极性也是一个不利因素。

第五，大企业病。虽然说大企业病并不一定只有规模大的企业才会有，但是大企业如果想不患大企业病也不可能。大企业病的一般表现有：机构臃肿、人浮于事；企业规模很大，产出很小；当官的多，干活的少；机构官僚化，一线复杂化；部门之间壁垒重重，流程不畅；组织上下阶层森严，效率低下。随着华为业务的不断扩张，组织机构也越来越膨胀。2009年1月任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上发表了题为《让一线直接呼唤炮火》的讲话，提出来要放弃中央集权，简化机关，提高效率，向一线作战部队下放权力。此后，任正非多次提出华为要形成“铁三角”的作战部队模式、“未来的战争是班长的战争”。但是消除大企业病不是一蹴而就的事情，从2009年开始，五年多来任正非一直在大声疾呼要进行组织变革，要精简机构，下放权力，就说明了治疗大企业病的无比艰难。IBM曾经在郭士纳时代实现了让大象跳舞的奇迹。“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”IBM前CEO郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞》中曾经这样说道。但是目前IBM深陷发展困境也说明，蚂蚁从来都没有离开舞台，但是大象没有能够一直保持跳舞。

2010年，华为一位内部员工张运辉曾以“五斗米”为笔名在华为“心声社区”发表了名为《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗浅析》的文章，从个人视角陈述了华为当时的“十大内耗”：①无比厚重的部门墙；②肛泰式（膏药式）管控体系；③不尊重员工的以自我为中心；④“视上为爹”的官僚主义；⑤令人作呕的马屁文化；⑥权利和责任割裂的业务设计；⑦集权而低效的组织设计；⑧挂在墙上的核心价值观；⑨言必称马列的教条主义；⑩夜郎自大的阿Q精神。当时华为的研发总裁要求研发体系所有中高级干部都要学习这篇文章，做到“有则改之，无则加勉”，体现了华为越来越自信和越来越开放的气度。虽然这些从底层发出的呼声与呐喊不见得一定正确，但的确说明华为当时已经或多或少地患上了“大企业病”。

四年过去后，华为高速的发展和靓丽的业绩并不能说明已经治愈了“大企业病”。我们从任正非近年来对组织变革的呼吁和表态中已经体会到华为仍然为此正在做艰苦卓绝的努力。2014年，华为重组了变革指导委员会（ESC），由轮值CEO郭平担任变革指导委员会主任。变革的目标就是任正非说的多打粮食、提升一线作战能力，要能为公司增加收入、提升效率做出持续的贡献。对华为而言，在企业进入平稳发展期、营收增速放缓的情况下，能否顺利消除“大企业病”决定了华为未来企业发展的活力。大企业如何做到不必然死亡？想必任正非已经有了自己的答案。

第六，时代变化对传统产业的冲击。无论你是否愿意承认，无论你是否愿意面对，世界都已经进入了互联网时代。由于互联网的迅猛发展与普遍接入，大量数据的获取、聚集、存储、传输、处理、分析等变得越来越便捷。有人认为，继互联网时代之后，人类又进入了大数据时代。无论是互联网时代、大数据时代还是正在兴起的工业4.0时代，毋庸置疑的是，世界正在走进一个变化越来越快的时代，新技术和新商业模式正在逐渐改变人类的生活方式和工作方式。新的时代不仅催生了新的产业，也给传统产业带来了危机。作为一家传统通信设备商，面对IT领域和CT领域融合的趋势，华为提出了“云、管、端”战略并立志做ICT行业领导者。面对大数据市场的机会，2014年年初任正非就指出：“未来的3～5年是华为抓住大数据机遇、抢占战略制高点的关键时期。”面对互联网行业的发展，任正非却再三告诫华为不要为互联网的成功所冲动，应该踏踏实实地用互联网的方式优化内部工作。同时，任正非认为华为也是互联网公司，是为互联网公司传递数据的管道做铁皮的。可能2000年互联网泡沫破灭给任正非留下了阴影，也可能对互联网商业模式认识不清而心存疑虑，任正非给外界的印象是比较排斥互联网商业模式的。当然，以任正非的企业哲学思想和企业实践经历，任正非不可能无视互联网对传统产业的冲击，更不可能忽视互联网行业未来的发展前景。问题在于，身处一个快速变化的时代，华为还有多少应对以及布局的时间？

不过，所谓六大隐忧只是通过外部视角对华为的雾里看花，也是对后任正非时代的华为提出的一些忠告和建言。事实上，华为一直在紧跟时代的脚步去拥抱时代的变化。比如在研发管理方面，华为首席科学家李三琦在2014年年末接受《福布斯》杂志采访时就指出，在新的形势下，华为曾经引以为傲的研发模式也需要改变。未来潜在的颠覆者就是自己，华为管理层已经决定要学习谷歌。华为研发第一次变革是全面引入IBM的研发管理流程，帮助华为进入全球市场。这是华为研发的第二次变革。华为需要在变化的时代不断摸索改进。任正非在华为2014年第四季度区域总裁会议上的讲话中强调：“华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。”

2014年12月31日，华为轮值CEO胡厚崑在题为《拥抱未来，共建全联接世界》的新年祝词中宣布华为2014年销售收入预计将达到460亿美元，实现了超过15%的增长。继华为提出要做ICT领域的领导者之后，胡厚崑代表华为首次郑重提出了“全联接世界”的概念。“未来的世界将是一个全联接的世界，全联接的未来将深刻地影响到每一个人、每一个组织、每一个行业。”截至目前，华为已经促进了这个世界上大多数人与人的联接，未来将要进入更为广阔的人与物、物与物等更为广泛的全联接领域。“做全联接世界的使能者，是华为在这个最好时代的最佳角色。”胡厚崑这样表述华为未来的新角色，“人类的过去、现在、未来，都在致力于突破时间和空间的限制而保持联接，这永恒的动力发源于情感沟通的人性需要，发展于效能提升的理性追求。”展望未来，华为希望成为人类“全联接”追求的勇敢践行者和有力推动者。这是一个具有无限潜力的技术领域，也是一个极具广阔前景的商业世界。2015年1月，任正非在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话中认为：“沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海。”对于华为而言，我们有理由相信，只要接班人能够深刻学习并不断发展任正非的企业哲学思想，能够拥有自我批判的能力，就一定能够在变化的时代中应对变化，在持续的艰苦奋斗中实现企业的长治久安。