文化的生命力强大，资源的枯竭无法动摇

1997年，任正非在华为春节慰问团及用服中心工作汇报会上做了《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》的讲话。在讲话里，任正非以以色列为例，指出：“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

1998年，在《华为的红旗到底能打多久》这篇发言报告中，任正非谈到华为公司的核心价值观时，对文化做了这样的描述：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”

后来，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”这句话成为华为企业文化的“经典语录”，甚至成了华为文化的“代言人”。外界对于华为企业文化的认知，主要是从这句话开始的，由此可见这句话影响之深、流传之广。

2014年6月16日，任正非在接受国内媒体采访时说：

“‘资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息……’这句话，是来源于1996年，当时我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机、飞机降落时，他们说下面是一个中东的‘香港’，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。”

为什么这句话会有如此大的影响？我认为主要有两个原因。其一是在当时，中国还没有多少企业认识到企业文化的重要性，华为的这句口号不仅开了中国企业进行企业文化建设的先河，而且对企业文化的重要性给予了非常高的评价，引起了中国企业界以及媒体的关注。其二是这句口号形象而又扼要地指出了企业文化对于企业可持续发展的深远意义。所有的企业都追求基业长青，都希望成为“百年老店”，但是现有的技术是会过时的，现有的资源是会枯竭的，现有的人才也会赶不上时代的发展。只有承载着企业核心价值观的企业文化可以传承延续，可以生生不息。只要建立了生生不息的企业文化，就确立了企业的灵魂。无论在任何时代，只要能拥有一支认同企业文化的团队，企业就可以保持持续发展，就可以实现长治久安。

在这句口号里，“资源是会枯竭的”主要指的是物质资源。企业文化之所以能够生生不息是因为人类能够生生不息。或者说，物质资源是会枯竭的，人力资源却可以代代延续。企业文化承载的是人大脑里的价值观，也可以代代延续，生生不息。文化毕竟是人的文化，人也必定是文化中的人。有人就会有文化，有文化就会有人。只要有认同企业文化的人，企业就可以不受物质资源的限制，实现长远发展。

问题在于，企业建立了企业文化就一定可以生生不息吗？当然不是。企业文化首先必须在企业中落地，得到企业员工的认同。只有得到企业员工认同的企业文化才能代代相传，生生不息。因此，企业文化的落地是企业文化建设的核心问题。

华为如何实现企业文化落地？

首先是高层设计，全员参与。华为的企业文化设计主要体现了老板任正非的思想，当然也有外部专家顾问的建议。作为管理大纲的《华为基本法》，其实也是华为企业文化设计的成果。因为启动《华为基本法》建设的初衷就是梳理并建立华为的企业文化体系。任正非和中国人民大学的专家顾问历经多年，八易其稿才建立了《华为基本法》。如果只是停留在企业高层的顶层设计层面，是远远不够的。因此，在《华为基本法》的起草与修改过程中，华为内部进行了多次全员讨论。在全员参与的过程中，不仅让全体员工接受了一次文化教育，而且也吸收了一些员工的思想成果。这样《华为基本法》就变成了集体智慧的结晶，既让员工容易接受，而且提高了员工对《华为基本法》的认同度。在《华为基本法》正式开始实施后，华为又发动所有内部宣传手段，组织全员学习，发表感想，总结心得，使文化在学习中深入人心。(www.xing528.com)

其次是干部示范，树立标杆。作为华为的灵魂人物，任正非对企业文化一直坚持以身作则，率先垂范。不只是任正非，华为所有管理者的任职资格标准里都要求各级干部不仅做到严格自律、以身作则，严格执行公司的各项政策与流程规定，而且要做到身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，以模范的行为表现影响员工。如果达不到这项标准，就没有机会提拔为管理干部。因为在华为提拔干部需要做360度的考评，不仅包括上级、下级，还有周边同事。如果你已经成为管理干部而违反了公司文化，则会被免职。群众的眼睛是雪亮的。管理干部的示范作用以及标杆效应对基层员工有着潜移默化的影响，因为各级管理干部都会与自己的团队朝夕相处，天长日久就会产生同化作用。华为内部有畅通的沟通体系，管理干部如果有违反企业文化行为的，无论是通过华为内部刊物，还是通过员工“心声社区”，反面的意见就会被传递到公司决策层。公司决策层就可以对不胜任的干部予以及时批评教育或者免职。华为第一次“惊天地，泣鬼神”的市场部大辞职就是针对市场体系所有的正职干部。正职干部都是各个部门的负责人，他们主动辞去正职并接受竞聘重新上岗就为所有员工形成了示范，树立了标杆。通过这样的方式，华为最终确立了“干部能上能下”的企业文化。如果只是针对一些无足轻重的管理者，不免给人以作秀走过场的感觉。走过场的行为不仅不利于价值观建设，而且容易失去基层员工的认同度。

最后是制度牵引，考核强化。华为主要依靠制度来牵引企业文化的落地而不是通过领导的监督或者处罚。依靠制度的标准来规范员工的行为，依靠考核机制来强化员工的行为是华为企业文化落地的根本保证。华为不仅建立了员工行为规范，还建立了各个岗位的行为规范。从员工的着装、接电话、言谈举止、接送客人都有标准的行为准则。华为内部印刷的《员工礼仪》是一本很厚的书，里面对各国的礼仪都做了详细的介绍。凡是去过华为参观的人都会对华为的驾驶员留下了深刻的印象。驾驶员不仅个个西装革履，戴白手套，而且态度热情。车内环境一尘不染，空气清新。无论接待任何客户，驾驶员总是早早打开车门，一只手扶着车门，另一只手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。”在车辆行驶中，车上一般放着悠扬的轻音乐，驾驶员不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳。如果驾驶员感觉您有说话的兴趣，他会得体地向您介绍深圳，介绍华为，解说专业熟练。客户去游玩，驾驶员会在车里静静地等待。到了用餐时间，客户吃完时，驾驶员会准时等在门口。碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时，驾驶员会快速吃完饭，然后到车里去等待。客户一般很好奇华为如何把驾驶员培训得如此职业。其实，这些都是华为驾驶员行为规范所要求的。如果不能做到，就会在考核时影响收入待遇。虽然目前华为对车辆服务等后勤事务都进行了社会化外包，但是华为企业文化对驾驶员的影响丝毫没有变化。

企业文化落地后的变现是什么？就是员工对企业文化做到了知行合一：内化于心、外化于行。荀子说过：“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之，学至于行而止矣，行之，明也。”只有做到知行合一，才能实现企业文化对员工思维和行为的塑造，只有做到知行合一，员工才能培养成独特的华为气质，形成独特的华为风格，留下深刻的华为烙印。

15年以前华为还在深圳科技园办公的时候，我有一次搭乘出租车。上车以后驾驶员第一句话就说：“您是华为的吧。”我很奇怪，因为科技园有好多家企业，为什么就认定我是华为的呢？驾驶员淡然一笑说：“华为的员工和其他企业的不一样。”但到底是哪里不一样，他也说不清楚。

15年以后我曾经负责一个管理咨询项目。咨询公司的一位年届50的资深顾问是专门负责与华为合作的大客户总监，与华为合作了10年之久。他在为大家做培训的一整天里，一口一个华为，一口一个任总。所有的案例几乎都是和华为有关，而且讲到华为的时候就声情并茂，近乎陶醉其中。之后，参加培训的很多人都表示：“咨询公司的专家都被华为文化同化了，华为文化真是不可思议。”

所有的国家都希望自己的文化能够传承万世，延绵不绝，但是只有那些具有深厚沉淀的底蕴、具有开放包容的心态、具有广博恢宏的气度、具有多元共生的胸怀的优秀文化经受了历史的检验和岁月的冲刷，并得以传承延续。所有的企业都希望自己的文化能够代代相传，生生不息，但是只有优秀的企业文化才有可能实现生生不息的梦想。优秀企业文化的特点就在于，当你身处其中时，可能感觉不到它的存在；当你离开时，你会觉得有些不适应，甚至和新的环境有些格格不入。优秀的企业文化就像空气，你每天都在呼吸，但是你觉得习以为常；优秀的企业文化就像春风化雨，吹面不寒而且带来细雨如丝，“随风潜入夜，润物细无声”。

华为的企业文化无疑是成功的，但是能够做到生生不息吗？

这个问题只有交给时间来回答。时间最终会证明一切。