群众运动反思：从狂热到理性

所谓群众运动，一般是指有组织、有目的、有一定规模的群众性活动。群众运动是中国共产党群众路线的重要组成部分，是发动群众、影响群众的重要手段。据资料统计，仅1949年到1976年间，中国共产党在全国范围内开展的群众运动就达60余次。群众运动并不是中国的特有现象，西方社会也有群众性的运动，一般称为社会运动。而运动的诉求也存在着巨大的差异。

军人出身的任正非深受马克思主义哲学尤其是毛泽东思想的影响，对于群众路线和群众运动自然也有自己的心得体会。在华为从小到大的发展过程中，如何让全体员工充分参与到企业的经营管理中，实现团队凝聚与合力效应；如何让全体员工充分理解企业的核心价值观及战略部署，进而统一思想，建立一支有组织、有纪律、能征善战的员工队伍；如何让全体员工真正认同华为的企业文化，在心灵深处打上文化的烙印，并能一代一代传承下去：任正非认为，要实现这些目标就必须学习并借鉴中国共产党的群众路线和群众运动，在运动中实现华为人的精神锤炼和浴火重生。

1995年12月26日，任正非以一篇《目前形势与我们的任务》的讲话，拉开了市场部大辞职运动的序幕。1996年1月28日，在孙亚芳做了辞职演说以后，市场部代表宣读了题为《为了明天》的辞职书。辞职书中写道：“这是个惊天地、泣鬼神的壮举，它将感染在场的市场部和全公司参加会议的干部，它将引起全体华为人的关注，促使我们大家更深刻地理解什么是华为文化、做一名华为人意味着什么。”在辞职书的最后，现场宣读的声音已经近乎悲壮：“今天我们在此向公司递交辞呈报告，接受组织对我们的考核，对我们每一个人既是一种挑战，又是自我培养和发展的一个机会，我们的职务、职位、岗位不会影响我们对华为的热爱，‘华为兴亡，我的责任’。我们将一如既往，全身心投入华为的事业中。为有英雄多壮志，敢教日月换新天，今天市场部的这一举措将会激励在原岗位上的人努力拼搏，调整岗位的人也会在新岗位上接受新的挑战、再创辉煌。胜利属于我们全体华为人。华为必胜！”这时，宣读人的情感已经感染了所有与会的员工，会议现场的气氛达到了高潮，许多市场部员工眼含泪水走向主席台，动情地抒发自己的感受，主席台下的员工则喊起了整齐的口号：“前进，华为！前进，华为！”一年以后，华为总裁办公会议决定全公司向市场部学习，并以内部文件的形式明确提出：“市场部精神是华为企业文化之魂。”

市场部集体大辞职不仅开创了国内企业“干部能上能下”制度的先河，而且开启了华为群众运动式企业文化建设的序幕。四年后，任正非在“市场部集体大辞职”纪念讲话中给予了高度的评价：“市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”此后的几年中，华为每一次重大变革，每一个标语口号的诞生，都伴随着一次内部运动。从《华为基本法》的大讨论、大学习，到“产品开发反幼稚”的大批判、大反思，从以“无为而治”进行命题作文，到华为集体大辞职事件，每隔几年华为都要进行一场自上而下、层层推进式的群众运动。每次群众运动任正非都会发表重点讲话，其他公司高层领导也会针对任正非讲话进行表态并布置工作，然后是全体员工开展学习和讨论。《华为人》《管理优化》以及《华为文摘》也会进行一系列的宣传和贯彻。每次运动都会有部门或者员工受到表扬或者批评，每次运动都有员工因为深刻领会而被表彰或者提拔。无论运动持续时间多长，全体员工都被发动，都会参与，都会陷入狂热的躁动，都会接受一次精神的洗礼。

但是，声势浩大的群众运动背后，也有着明显的负面效果。正如华为人力资源原副总裁吴建国所说：“集体辞职就带着浓厚的人治色彩，基本依靠企业家的慧眼来选拔人才，轰轰烈烈的背后，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多下岗干部还是口服而心不服。”其实不仅吴建国有这种想法，华为原副总裁李玉琢也有类似的评价，认为“这种做法宣传上的效果可能要大于其实际意义。这件事本身也反映了一些搞运动的人那种左的痕迹，以及在干部任用上的随意性，它在众人心目中留下了负面影响。”吴建国甚至认为，后来的有些群众运动变成了高层以运动为名达调整之实的手段，管理变革也逐渐演变成了政治家的权力运动。

不仅有华为的管理干部意识到了群众运动的负面影响，部分员工也开始有了抵触情绪。集体性的狂热与喧嚣之后，总会伴随着激情透支之后的疲惫和反思。老员工逐渐习惯了这种运动，每次运动开始都会跟着做一些表面文章，但内心却已经麻木。新员工也在短暂的狂热之后，失去了对运动的激情。事实证明，群众运动虽然在短期内能够产生一定的轰动效果，但是狂热之中必然伴随着理性的缺失。从企业的长治久安来看，群众运动对企业管理的科学化、职业化、规范化、制度化发展有着明显的消极影响。(www.xing528.com)

1998年，华为研发系统在深圳体育馆开了一个批判大会，会议上任正非不仅把因产品设计缺陷造成的呆死料和设备维修花的机票当作“奖状”发给了部分研发人员，而且喊出了“从泥坑里爬出来的人就是圣人”的口号。任正非的本意应该是希望研发体系能够正视错误，端正思想，开展自我批判。但是会议可能搞过了头，带有明显的“批斗大会”式的痕迹，伤了很多研发人员的自尊心。当2000年李一男离开华为创办港湾网络之后，轻而易举地从华为挖走了大批核心研发技术骨干，不仅令业界哗然，而且也极大地触动了任正非。他开始对此进行反思，并意识到这种依靠企业家个人权威的群众运动不可能带领企业走向长治久安。

2000年，任正非提出华为要淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩。华为要从一个“英雄”创造历史的小公司，逐步演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。2002年，针对员工对华为不再进行运动式的变革而只是平静运行的不理解，任正非的解释是：华为要的是成功，不是口号，这叫“静水潜流”。2003年，任正非更进一步明确了华为“要在理性与平实中存活”的思路。所有这一切，说明任正非逐渐从群众运动式的文化建设走向理性的职业化、规范化之路。但是，企业的发展过程中充满了未知，任正非对“群众运动”的情结也不可能一下子完全消除。

2007年10月，华为忽然要求包括任正非在内的所有工作满八年的员工，在2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订新的劳动合同。与此同时，华为宣布废除已经存在多年的工号制度，所有工号重新排序。这次被外界传得沸沸扬扬的“华为大规模集体辞职”事件被视为华为又一次群众运动。不过，这次群众运动不同以往，更有着其特殊的背景。外界普遍认为，华为的这次运动主要是为了应对2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》。该法规定：劳动者在满足“已在用人单位连续工作满10年”的条件后，可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”，并成为企业的永久员工。也有人力资源专业人士认为，华为此举是为了“省钱”。其实，华为此举既非规避《劳动合同法》，也不是为了省钱。因为虽然员工大辞职涉及约7000人，但绝大多数员工并没有离开华为而是选择了重新上岗。另外，由于经济补偿方案要优于国家的劳动法律法规，包括新《劳动合同法》，华为付出了超过10亿元人民币的补偿金。因此，华为这次集体大辞职应该又是一次内部群众运动，目的是为了激活已经失去奋斗精神的“沉淀层”，使企业保持活力，保持竞争力。任正非执拗地认为，将企业保持激活状态非常重要。华为企业文化的核心就在于以奋斗者为本。一旦老员工失去了奋斗精神而成了既得利益者，任正非就会毫不留情地进行清理。华为不容许有“食利”阶层的存在，更不允许组织有“沉淀”现象。

这次群众运动所引发的负面效应大大超出了任正非的预料。虽然华为事前一再要求员工不得对外界尤其是媒体泄露消息，但是最终媒体的报道与外界的关注不仅一下子把华为推到了口诛笔伐的风口浪尖之上，而且导致了政府部门的介入和调查。在华为员工辞职并重新上岗之后，华为向员工支付了超过10亿元人民币的补偿。但是从法律的意义上来说，事后广东省劳动部门认定华为的这次集体辞职无效。这一次群众运动，可能只起到了废除华为原有的“工号文化”的作用，但是负面影响却需要华为用很长的时间去消除。

自2007年的集体大辞职之后，直至目前华为再也没有开展过大规模的群众运动。事实上，作为一家已经完全国际化的高科技企业，企业文化建设的确不能再通过这种集体性的运动来进行。在企业文化建设上，“以人为本”与“以奋斗者为本”并不矛盾。“以人为本”是从普遍的意义上来说的，在知识经济社会，企业只有秉承尊重个性、尊重知识、尊重人才的人才理念才能吸引人才、团结人才、凝聚人才。“以人为本”在企业中也并不意味着以“个人”为本或者以“我”为本。“人”在这里只是为了突出人的主体性，突出人才是企业制胜之根本。人不是手段，而是目的。如果把“人”演化成企业里的所有人，那么只会造成“大锅饭”，企业破产倒闭，员工丢了饭碗，最终吃亏的还是员工自己。“以奋斗者为本”则是从特殊的意义上来说的，认同企业核心价值观并愿意为企业的发展而奋斗同时又做出了自己贡献的员工是企业生存发展的根本，因此在价值分配和事业机会方面企业要给予足够的突出和倾斜。无论是建设“以人为本”还是“以奋斗者为本”的企业文化，屡屡采取群众运动来发动群众都可能造成集体狂热和理性缺失，只会带来短期效应和长期的负面影响。在知识经济与信息网络时代，只有坚持理性导向，客户至上，以人为本，静水潜流才是企业文化建设的王道。