企业文化的生成与演变：静水潜流

英国历史学家汤因比在其经典名著《历史研究》中认为，在近6000年的人类历史上，在世界范围内曾经出现过26个文明形态，但是只有中华文明是经久不衰、从未中断、适应力强的文明。中华文明为什么能有如此持久的生命力？这是由中华文化所具有的开放性、吸收性和包容性特点所决定的。可以说，开放性和包容性就是中华文化拥有持久生命力的秘密。

企业文化也是如此。华为的企业文化有两个显著的特点：第一是强势企业文化，强调纪律性和规范性，带有军队文化的一些特征；第二是有很强的开放性和包容性。沙因的组织文化模型也被称为“剥洋葱”模型。任正非则以“洋葱头”来比喻华为的企业文化，每一瓣洋葱都代表一种不同的文化类型。因此，华为不仅在长期的发展过程中逐渐形成了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，而且形成了包罗万象、丰富多彩的企业文化特色。

从“吃文化”“垫子文化”“钉子精神”到“雷锋精神”“千手观音”，再到“乌龟精神”，华为的企业文化犹如一条奔腾不息的河流，在坚持以核心价值观为主河道的同时，又在不同时期汇聚了各种各样的支流文化，并最终汇聚成一条文化的河流。

1994年，华为实现销售额8亿元，比1993年翻了一番。在骄人的业绩面前，华为一下子从一个默默无闻的小公司成了业界冉冉升起的明星企业。到华为视察的领导忽然多了起来，并且都对华为有很高的评价，尤其称赞华为的企业文化好。但是，在任正非心里，华为的企业文化到底是什么，他也说不清楚。

1995年，华为在全公司范围内开展了轰轰烈烈的企业文化活动。与此同时，承载着梳理华为企业文化、规范员工行为标准、建立华为管理大纲等重任的《华为基本法》也已经在内部萌芽。在此之前，华为已经形成了一些独具特色的精神理念和行为方式，比如“吃文化”“垫子文化”等，但是还没有真正从企业文化的高度来开展系统性的建设。

华为的“吃文化”渊源可以追溯到创业伊始。当华为还在深圳南油A区16栋楼办公的时候，南油酒店下面的大排档“一品香”可以称为“吃文化”的发源地。吃文化的特点在于大家可以边吃边谈，通过在非正式场合的聚会和交谈，进行相互间的沟通、交流，以达成配合的默契、工作环境的开放以及信息经验的共享。事实上，“吃文化”的精髓不在于吃而在于谈，是以吃促谈。

起初，吃饭一般按照谁的职务高谁请客的原则。领导们大多都是吃文化的倡导者，就连任正非也不例外。任正非曾经多次提出要发扬光大华为“吃文化”：“你感觉自己进步了，就自己请自己来一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相又了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要在一起这样经常碰。”

华为创业初期，没有固定的办公场所，经常需要搬家。但是无论搬到哪里就一定会带动周边的餐饮业生意。很多部门从奖金包里专门留出来一定的部门活动费用，专门用来吃饭。吃的形式也各种各样，不仅有上级请下属，还有同事互请，甚至还有费用分摊的AA制。

“民以食为天。”“吃文化”在华为一直备受重视，甚至任正非都经常过问员工的食堂建设与就餐问题，把吃的问题放在了影响公司安定团结的高度上。所以，每一个新进华为的员工，首先会被华为的员工食堂所吸引：川、粤、湘、鲁、淮扬等各大菜系一应俱全；各色面食糕点，各种风味小吃，不管你来自天南海北，保管吃得称心如意。从创业初期家庭式的小食堂到记账式的“大锅饭”再到信息化管理的大餐厅，多年来华为不断改进食堂的管理方式，不断更新换代餐饮设施，不断引入竞争机制提升服务，不仅为员工的工作与生活解决了后顾之忧，更为重要的是，以吃促谈的沟通文化传统也得以传承并发扬光大。2014年，华为在坂田基地建设了占地3000多平方米的员工美食广场，可以同时容纳1000人用餐。美食广场充分体现了华为国际化的特点，不仅可以提供纯正法餐，精选日本料理，经典泰国菜，而且可以提供中国特色面食，自助、酒吧、火车餐厅等各具特色的餐饮服务也应有具有。

能够与“吃文化”相媲美的要算“垫子文化”。华为创业早期，几乎每个员工都备有一张床垫，卷放在各自的办公桌底下或者铁皮柜的底层。到华为参观的人一般只会看到整洁有序的办公环境，很难发现办公桌下的细节。床垫不仅可以方便午休，而且在晚上加班的时候可以派上大用场。就这样一张床垫，累了可以在上面睡会，醒了再爬起来干。有很多员工说，一张床垫半个家。华为人就是靠着这样一张张床垫走过八年创业的艰辛与卓越。“垫子文化”不仅意味着华为人艰苦奋斗的精神，而且意味着华为人言行一致的工作作风，构成了华为文化一道独特的风景。

在华为还在深圳深意大厦办公的时候，在五楼靠里的地方，曾经用半截简易砖墙隔成一间间的员工宿舍。从宿舍一出门就到了办公室，两点一线，简捷方便。华为人就是在这样的环境下，完成了华为BH03机器雏形的研制并开始销售。后来深意办公楼装修完成，员工们搬到外面租来的宿舍住，但是床垫子却留了下来。新员工一进华为就到总务处先领一张毛巾被、一张床垫做家当，开始身体力行华为独特的文化。当时在一些外协厂中甚至还流传着这样一则故事：一家外协厂去华为工厂送货，正值中午休息，送货业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉，醒来后发现身边多躺着一人，打完招呼一看，正是华为老板任正非。

华为的企业文化建设先从建立员工的行为准则开始。从1995年开始华为陆续出台了一系列员工行为规范。1996年6月3日第29期《华为人》报上，刊登了一则读者来信，题为《华为文化能容忍这样的行为吗？》。一位开发部的女员工不按秩序就餐被公开批评。文章指出，华为绝大多数员工都具有本科以上学历，然而“高文凭、低素质”的现象却时有发生，提前就餐、吃饭插队、坐班车抢座、上电梯争先恐后、开会不准时入场等比比皆是。《华为人》报就此现象请员工参与讨论，并号召全体员工千万别因一点点小的细节上的过错而对企业文化造成伤害。因为没有细节上的完善，任何伟大的东西都建立不起来，或者建起来了也会很快坍塌。

在内部充分讨论的基础上，华为总结了当时企业文化的六大特点：

（1）宏伟抱负的牵引原则。爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。它推动了华为的群体奋斗与奉献精神的长成，华为的企业文化离不开民族文化与国家文化。华为把共产党的最低纲领分解成为可以执行操作的标准，来约束要求高中层干部，以高中层干部的行为来带动全体员工的进步。号召员工向“雷锋”和“焦裕禄”学习，而又奉行决不让“雷锋”吃亏，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个“雷锋”成长的源远流长的政策。

（2）为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗的双利益驱动原则。没有为国家的个人奉献原则，我们就会变成一群自私自利的小人。现代高科技越来越复杂，越来越不是个人可以有为，牛顿、法拉第时代已不可能再出现了，必须集体奋斗。国外数千人干一个软件已不是什么新鲜的事了，只有不自私的人，才可能结成一个开放的集体；没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧、故步自封，进而会滋生懒惰。欲望驱动，正派手段，使群体形成了蓬勃向上、励精图治的风尚。

（3）实事求是的科学原则。华为在公司内部管理中，体现了看敬业精神、看责任心、看主流、看大节、看成效、看目标推进的干部评价原则，有效地促进了实事求是作风的养成。对于工作中的错误，进行实事求是的评估，受处分的干部并不升迁无门，避免了科研上、市场上、管理上弄虚作假的作风，大大提高了管理效率。没有三老四严的作风，在华为很难当干部。通过这种科学的过滤原则，一代一代的优化管理，我们离国际先进管理就会越来越近。

（4）艰苦奋斗的工作原则。要在思想上艰苦奋斗，已为一部分骨干所理解。生活会越来越富裕，但工作得越来越努力，休闲的时光要多学习。不断地去提高你的工作质量，加快你的工作效率，降低工作的成本。永远有一个危机意识，只要天天怕灭亡，才不会灭亡。新时代艰苦奋斗有不同的含义，身体舒适了，但思想上的奋斗更加艰苦了。否则，很快会被时代所淘汰。(www.xing528.com)

（5）官兵一致同甘苦。华为奉行胜则举杯相庆、败则拼死相救的协调、合作原则。除了工作上的差异外，华为的高层领导，不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费……在生活中，高层干部与一般员工是平等的，不平等的部分已用工资形式付给了他们。因此，永不享特权，同甘共苦。

（6）相互尊重、平等沟通、权威管理的管理原则。在华为，大家所从事的工作都各有不同，但必须在平等的基础上，加强多方多级、各层次的沟通，相互增进理解。部门领导人要把握公司的发展脉络，主动了解下属的工作状态和心态；下属也要积极向上反映自己的看法，提出合理建议。任何形式的尊重与沟通都必须建立在严格的管理之上。“决策民主化，管理权威化”是华为公司一贯坚持的管理原则。只有这样，才能激活员工的创造性，从而不断提高工作效率。

1996年7月，任正非在接受中央电视台《科教兴国》节目组采访时，记者曾经问过这样的问题：“华为企业文化特点具体表现在哪儿？对企业发展有怎样的推动作用？”任正非的回答是：

“中华民族五千年而不亡就是靠文化，华为公司不能把希望建立在个别英雄人物身上，而应建立在企业文化上。华为文化就是团结内部员工来共同实行一种奋斗导向、团结导向的文化。华为的文化实际上是国家文化。因为我们不能离开一个国家文化去建一个与国家文化完全不一样的企业文化，这是没有生存基础的。我们公司与六七十年代的国有企业没有什么不同，只是做法不一样。我们提倡艰苦奋斗，党号召的那些优良作风都是正确的，如克己奉公、牺牲自己、顾全大局……我想所有企业领导都是这么要求的。我们具体怎么做呢？号召广大员工都学雷锋，但是不让雷锋吃亏。雷锋最大的特点是奉献精神，人人都把自己奉献出来，互相之间的合作不就更好了吗？矛盾不就解决了吗？人和人之间的关系不就调整了吗？企业团结问题就解决了。市场部有个很著名的口号：‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’，不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。”

1997年，在与咨询顾问关于任职资格的座谈会上，任正非首次提出了“狼性精神”的概念。后来又进一步提出了“狼性精神”的三大特点：敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神和团队合作。任正非提出“狼性精神”的初衷应该是要求华为的销售团队要对客户、对市场保持敏锐的嗅觉，要保持团队合作，这和他坚持的“客户至上”经营哲学是一以贯之的。不过，“狼性精神”在市场体系真正落地的时候，开始有了更多的解读。比如强调销售人员在市场机会面前要有进攻性，要不计代价争取胜利。比如有没有“冲劲”、有没有“狼性”成为销售人员选拔与评价中的重要一环。在“狼性精神”的指引下，华为在国内市场一路攻城拔寨，大显神威。虽然中间也有两个重大项目华为因为决策失误而短期失利，但是华为一旦修正决策，团队的“狼性精神”就立刻显现，不仅能够快速追上，而且最终实现整体超越。但是，“狼性精神”并非完美无缺，过分强调狼性就很难兼顾人性。另外，狼性的攻击性不仅对外部竞争对手有杀伤力，而且对内部同伴也会有杀伤力。2000年当任正非昔日的心腹爱将李一男创办港湾网络之后，竟然振臂一呼应者云集，一次就从华为拉走了近百名核心骨干。在市场上，众多出身于华为的港湾人秉承“狼性精神”，很快就在数据通信领域站稳脚跟并进而形成对华为的威胁。中兴在与华为的竞争中也发现了华为“狼性精神”的软肋，于是开始宣传中兴是“牛文化”而华为是“狼文化”。“牛文化”虽然慢，但是踏实可靠，能给员工带来稳定感，是以人为本的家园文化，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。“狼文化”虽然快，但是绩效导向，以高效率、高压力、高工资为特征，实际上是冒险家的乐园，员工没有稳定感和归属感。应该说，这样的比较的确对华为不利，也在不少华为员工中造成了思想困扰。

事实上，在“狼性精神”提出以后，无论是华为内部还是外界对“狼性”的解读和阐释都已经超出了任正非的初衷。随着华为国际化步伐的加快，在崇尚“以人为本”的西方社会，“狼文化”的说法只会成为华为的负资产。以至于后来任正非在华为内部会议上一再澄清说华为没有提过“狼文化”，并且表现出对“狼文化”说法比较反感。另外，以“狼性精神”为特点的绩效文化虽然成就了华为高速成长的奇迹，但是当华为逐渐脱离生存危机并成长为一家地地道道的国际化大公司的时候，曾经在市场上“狼性”无比、英勇拼杀、无私奉献的老一代华为人不可避免地会出现在成就面前的满足感、在激情透支之后的懈怠感。而新一代华为人缺乏生存的危机感，“背靠大树好乘凉”，日渐浮躁且自负，“狼性”只能挂在嘴边，却很难落实在行动中，更不用说心里的认同度。如何使华为人在既有成就与远大目标之间既要保持一颗平常心，又要继续奋力前行，不仅是华为文化面临的挑战，也是任正非需要思考并解决的问题。

2000年，随着全球性的网络泡沫破灭，世界电信市场出现了大幅度萎缩。2002～2003年是华为创业以来经历的最寒冷的冬天，不仅业务停滞不前，利润大幅度滑坡，而且团队不稳，员工出现大范围离职。在艰难的“过冬”时期，面对前所未有的困难和压力，任正非意识到华为必须从喧嚣走向平静，要从“轰轰烈烈”走向“静水潜流”。“有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。我们现在一步一步地改革，就是为了使公司平静下来。我希望你们的心情也平静下来，要平静地看待一切事情，随着潮流慢慢走。华为公司现在的平静，说明华为公司已经逐渐规范化了。规范以后就安静了，口号也没了。其实，要那么多口号干什么？我们要的是成功，不是口号。”在此基础上，任正非提出华为的企业文化就是基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的文化。企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中，表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张。

2005年中央电视台春节联欢晚会上，由21名残疾人演员表演的舞蹈《千手观音》征服了任正非。在文章《天道酬勤》中，任正非认为《千手观音》带给他的是一种震撼：“那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，竟然能形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。”他决定要在华为建立“千手观音”文化。“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了电影《可可西里》，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！”任正非如是说。

历时不过5分54秒的舞蹈《千手观音》为什么能够带给观众强烈而持久的精神震撼，首先是因为21位表演者，包括12位女孩、9位男孩，都是聋哑演员，在听不到别人说话、自己也无法用语言沟通的情况下，只有看手势，记节拍，把舞蹈动作融入内心才能用形态把音乐的内涵表现得淋漓尽致。这中间，到底经历过多少不为人知的苦难，到底品尝过多少难以述说的心酸，恐怕不是正常人能够想象的。其次，这些令人尊敬的聋哑孩子们所创造出的艺术之美，即使是健全人也难以实现，但是他们竟然完成得如此完美，通过自己的努力把不可能变为可能，不仅实现了对自己的超越，而且也带给亿万观众美的享受。最后，虽然这些演员们在舞台上一次次征服观众，一次次赢得掌声，但是这些孩子们的耳朵里只有安静，因为他们听不到声音。他们的心里只有平静，因为他们无法言说。此时无声胜有声。《千手观音》之所以能够征服亿万观众，是演员们在似乎难以逾越的困难面前依然追求卓越的精神，是艰苦奋斗的精神，是团队合作的精神，是一丝不苟的职业化精神，更是在成就和荣誉面前的超脱精神。这一系列精神所代表的文化内涵不仅可以超越民族差异，而且可以超越国家界限。这是一种世界性的文化，因为这是一种无声的语言。

2010年开始，曾经在十年前遭遇网络泡沫破灭打击的互联网业开始在传统产业与新兴产业的融合中重新找到了自身的独特价值。互联网手机、互联网汽车、互联网电视等业态不断涌现，甚至还出现了互联网煎饼果子和牛腩饭。这一切，都被冠之以“互联网精神”，冠之以互联网行业对传统产业的“颠覆式创新”。小米手机、特斯拉汽车、乐视网成为这一次“互联网精神”大潮中的标杆性企业而被万众瞩目甚至顶礼膜拜。小米手机创业五年实现销售额1000亿元的神话更是让雷军一下子站在了风口浪尖上出尽了风头，他的名言“只要站在风口上，猪也能飞起来”也成了“互联网精神”最个性的标签。外界的这一切，对一直专注于通信设备制造业的华为而言，既是一种挑战，也是一种诱惑。在“互联网精神”渐呈席卷之势的情况下，以“钉子精神”和“板凳要坐十年冷”为座右铭的华为员工，开始有些坐不住了。首先是有管理层干部蠢蠢欲动，提出华为不能错过这次互联网机遇，否则就可能被颠覆。正如任正非所说：“现在我们很多的员工，一提起互联网，就不断地说：我们不是互联网公司，我们一定要失败。”其次是很多骨干员工在互联网速度面前，心态逐渐失衡，有的不再安心于本职工作，有的甚至直接辞职创业。

无论未来如何变化，“互联网精神”的兴起都预示着一个新的时代已经来临。华为如何应对？

2013年年末，在华为年度干部工作会议上，任正非做了《用乌龟精神，追上龙飞船》的讲话，首次提出了“乌龟精神”：“华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……”

2014年1月，在华为企业业务座谈会上，任正非针对外界对“乌龟精神”的一些误读，又特意做了详细解释。“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。前面二十五年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志；未来二十年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么。聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，难道不能超越？

针对眼下正在如火如荼的互联网精神，任正非首先表明了自己对互联网的态度是积极的：“不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。”但是，如何透过现象看到问题的本质，是任正非需要和华为员工讲清楚的。对此，任正非的观点是明确的：“所以要坚定一个信心，华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。”在这里，任正非已经意识到了，华为的精神或者华为的企业文化是不是互联网精神不是问题的本质，本质在于华为要建立能够使华为长期活下去的精神。这种精神既要拥有开放的心态，还要有包容一切的胸怀，但核心在于要坚定不移地往前走。企业面对的环境一直都是瞬息万变的，面对的诱惑也是层出不穷的，但无论任何时候，生存是第一位的，发展才是硬道理。因此，任正非告诫大家：“乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。”

从决不让“雷锋”吃亏、奉献者定当得到合理回报的“雷锋精神”，到奋不顾身去夺取胜利的“狼性精神”；从追求卓越、心态平和的“千手观音”精神，到认定目标、心无旁骛的“乌龟精神”：华为的企业文化随着企业的发展不断生成，又不断演变，如同水面波澜不惊，水下激流涌动的长江水，百转千回，静水潜流；认定目标，从不动摇；浩浩荡荡，奔流入海；义无反顾，勇往直前。