如何有效地管理人才——华为的人力资源管理经验

企业管理千头万绪，核心是人的管理。企业管理不外乎“管人、管物、理事”三项职能。在这三项职能中，以管人最难。很多企业老板和企业管理者抱怨管人太累，不仅累人，而且累心。电影《天下无贼》中的一句台词“人心散了，队伍不好带了”引起了众多老板的心理共鸣：21世纪最重要的是人才，21世纪最难管的也是人才。用一句话概括，管理之难在于管人。

在任何一家企业里，管人都可以从两个层面理解。第一个层面是宏观视角，指的是企业如何进行人力资源管理。第二个层面是微观视角，指的是管理者如何带团队。当然，如果从整体性的角度来说，管理者的团队管理也属于企业的人力资源管理范畴。我们这里分成两个层面，是为了突出管理者的团队管理在企业管理中的重要性。

华为的人力资源管理在中国高科技行业独具特色，是基于客户需求的以奋斗者为本的人力资源及干部管理。华为强调通过不断艰苦奋斗去满足客户需求，并将奋斗的理念和精神贯彻到人力资源和干部管理的各项政策和制度中去。强化对客户服务贡献的关注，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。把客户需求导向固化到了干部、员工选拔培养的素质模型，甚至固化到招聘面试的模板中。

华为从一开始就致力于构建适应知识经济的人力资源体系。第一，从社会历史发展进程来看：农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制，可以称之为土地雇佣劳动；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累，可以称之为资本雇佣劳动；知识经济社会财富主要来自与取得知识的人进行合作，使个人的知识在共享中产生知识创造，可以称之为知识雇佣资本。第二，华为认为企业核心竞争力是企业的生存发展之本，而对人力资源管理的能力是企业核心竞争力的组成部分。第三，在知识经济中，企业价值增值的源泉正在从物力资本转向人力资本。人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生回报的关键是管理，而其关键的关键在于人力资源管理。第四，工业经济时代的管理理念是计划、组织与控制，而知识经济时代的管理理念是愿景、价值和氛围。基于对知识经济的认识以及华为的需要，华为把人力资源管理的目的定为建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，营造良好的组织氛围和企业文化。任正非认为，我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨以及和煦的阳光。人力资源管理就是刨松土地，浇水，施肥，使种子发芽、生根、开花、结果。

华为人力资源管理大厦模型

华为从创立初期就构建了人力资源管理大厦的管理模型，如下图所示，这个管理模型不仅浓缩了华为的人力资源管理理念，而且明确了华为人力资源管理的重点。

如右图所示，人力资源管理大厦的根基有三层，最深层的根基是华为的“愿景与战略目标”，向上依次是“文化与价值观”“组织与任职资格管理”。大厦的四根支柱就是华为人力资源管理的四大核心“选育用留”。再向上就是通过建立良好的双向沟通机制，使人力资源管理能够有效支撑公司的业务活动，赢取企业的竞争优势。

华为人力资源管理体系不仅有鲜明的华为特色，而且也有力支撑了华为的快速发展，按照任正非的说法就是“贡献很大”。

第一，紧紧围绕以价值创造、价值评价和价值分配为核心的企业价值链开展工作。

任正非曾经说过：“谁能够做领袖？会用人、会分钱的人。世界上最难的工作就是分钱，分钱比挣钱难，钱分好了，人也就用好了。”华为能够分好钱的基础就是对价值创造、价值评价和价值分配规律的深刻认识和理解。《华为基本法》中“价值的分配”部分明确回答了关于企业价值链的三个核心问题：首先，华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本）？其次，华为如何进行价值评价，即如何确定每个部门、每个岗位对公司的价值贡献度？最后，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题以及对这些问题的回答构成了华为公司以价值创造、价值评价和价值分配为核心的企业价值观。这样的企业价值观不仅符合知识经济时代人力资源管理“以人为本”的基本理念，而且在企业与员工之间真正形成了“心理契约”，使华为能够全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了良好的环境。华为价值评价体系的核心是员工考评。考评内容主要包括工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力五大部分。考评的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为认为考核评价不是目的，只能是一种工具或手段，只能起到对员工的牵引和导向作用。绩效考评的主要目的，是在华为内部建立人才竞争和淘汰机制。效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则。价值分配的形式包括机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。总而言之，价值分配分为物质性的和精神性的，以物质分配为主。

华为的价值评价和人才选拔导向一直鼓励员工立足于本职工作，务实、做实。比如承诺“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”；比如提出任职资格管理体系设计的主要目的就在于规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；比如提倡“小建议，大奖励；大建议，只鼓励”；比如号召全体员工向“光脚院士”李小文学习“板凳要坐十年冷”的精神。但是，随着华为的发展壮大以及市场环境的变化，任正非对此已经超越了自己以前的思想，有了全新的认识。在2014年华为激励导向和激励原则汇报会上的讲话中，任正非提出：

“华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。”

这段讲话的背景是任正非提出华为如何攻下“莫斯科大环”，也就是华为的战略机会点的问题。因为华为梳理出了68个战略机会点，但是缺少能够领兵打仗的指挥官。在缺乏优秀指挥官的情况下，只靠提高作战部队的物质激励是没有效果的，因为只有优秀的指挥官才具有战略性的系统思维。华为的很多现任领导缺乏系统性思维的原因在于华为的价值分配导向和人才选拔机制都是倾向于务实与做实的人，对想法较多、思想活跃，能够进行战略性思维或者系统性思维的员工没有及时肯定，甚至还进行了否定。“大建议，只鼓励”就是这样的一种导向。华为曾发生一起耐人寻味的事例。一名新员工就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”新员工刚入职肯定对企业缺乏实质性的了解，也不可能提出实质性的建议，的确不应当提倡。但是如果因此而把员工直接辞退，也会形成一定的不良影响。如果所有人只关注本职工作以内的事情，这对于一个拥有15万名员工的庞大商业帝国而言，是不可能培养出战略家和思想家的。

第二，从“利益分享制”到“获取分享制”，让员工激励机制成为人力资源管理的强大“发动机”。

企业价值分配的核心在于利益分享机制。《华为基本法》中对此有一个明确的表述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”在华为创立初期，为了吸引外部优秀人才，提升内部员工的“主人翁”意识，华为实行了普惠制的员工持股制度，80%左右的员工都获得了数量不等的内部股权。员工持股制被认为是华为取得成功的关键因素，事实上，除了员工激励的作用，这也是华为的内部集资方式。因为华为作为民营企业在发展的初期阶段到银行融资并不是一件容易的事情。无论操作过程是否规范，员工持股制的确使华为与员工之间结成了利益共同体的关系，起到了让员工与公司同呼吸、共命运的效果。华为CFO孟晚舟曾经对此做出解释说，华为成立之初，没有任何东西可以依靠，只有依靠员工，因此设计出了这种股权结构，并且得到深圳市政府的批准。华为的员工持股制度并不能使员工成为法律意义上的股东，因此在实行的过程中引起了诸多非议。在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”；到1999年持股原则变为“入股自愿、遵守管理”。关于股份回购价值计算方式，1997年的公式为回购价=购买价（1+X%×月数）；1999年的公式则变为：回购价=购买价（1+X%×月数/12）。因为感觉股份回购方式不公平，后来还发生了刘平与黄灿两位创业元老状告华为的法律诉讼。虽然深圳市中级人民法院最后判决刘平与黄灿败诉，但是华为不规范的员工持股方式还是亮起了红灯。从2001年开始，华为开展了名为“虚拟受限股”的股票期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在员工离职时自动失效。从这个角度而言，虚拟股票更像是一种企业内部的激励机制，和企业的股份并没有实质性的关联。从2008年开始，华为开始调整配股方式，实行新的“饱和配股”制度。具体来讲，就是以员工级别和考核结果为依据，设定员工当年的虚拟股配股数量。同时根据级别，设定员工的虚拟股总量上限。员工拥有虚拟股实际数量占可配股总量上限的比例，称为“饱和率”。这样的配股方式造成了大量骨干员工的纠结：一方面希望能够继续得到配股，毕竟分红可观，每年都能达到30%左右；另一方面为获得配股，员工以前的股票分红和年终奖金基本上都要投入进去购买新的配股，员工手里基本没有太多存款。如果华为未来的业绩不好，激励效果达不到预期，虚拟受限股将很难继续推进，企业和员工的利益捆绑机制也肯定逐渐松动。任正非应该已经逐步认识到虚拟受限股对基层骨干员工吸引力逐年下降的趋势。这或许就是华为CFO孟晚舟2013年1月宣布给员工奖金和分红达125亿元的真实原因。

2012年，华为对员工激励机制做出重大调整，从原来的员工“利益分享制”改为“获取分享制”，以激发员工潜能。华为内部文件资料显示，“获取分享制”是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取奖金，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享奖金。获取分享制主要有四个特点：①强化后台对前台一线的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩；②增加薪酬弹性，将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接，提高激励的有效性；③体现公司整体以对客户需求的满足和客户体验的达成为导向；④实行“自下而上”的物质激励方式，倾向对基层业务单元的直接激励。“获取分享制”的计算方式为：当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励，但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关。人力资源部用以下三种方式来决定利润分享的金额。第一种，固定比例法，公司根据成功达到目标的情况设定百分比，把这个百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。第二种，使用比例升级法来代替固定比例法。举例来说，公司规定1000万美元以内的利润可以拿出5%用于利润分享。超过1000万的利润可以拿出10%用于利润分享。比例升级法的优点在于可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。第三种，获利界限法。只有在利润高于事先设定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。建立最低标准是为了把利润分给员工之前保证公司对股东的回报；建立最高标准是考虑到公司创造超过该标准利润的因素可能不仅是员工的因素，还包括一些非员工因素。

2013年6月，任正非在片区联席会上对“获取分享制”发表了自己的意见：

“《福布斯》和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出‘获取分享制’有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。”

2014年9月，任正非在华为近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话中指出：“落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。”其中最为引人注目的变化在于对股票分红的表述：

“要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。”

在这次讲话中，任正非还特意强调了华为今后不仅要对机会激励、思想激励等非物质激励加大管理力度，而且鼓励战略系统思维，关注务虚成果，建立培养战略家和思想家的人力资源机制。这些变化表明华为将要实施新的利益分享机制，以应对企业内外部的重大变化。

第三，华为设立了人力资源委员会、干部部（处）、荣誉部和道德遵从委员会。

华为人力资源管理实行委员会制，由委员会负责管理、监督公司人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时就人力资源领域的战略问题向公司决策层提供建议，以支撑公司的业绩增长和公司的战略。人力资源委员会从上至下共分为五级，以确保可以覆盖到华为最基层的一线组织。公司层面由人力资源总裁担任主任，成员包括人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管。在开会时也可以根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。人力资源部只是人力资源委员会的秘书机构，负责人力资源管理的日常运作。人力资源委员会是华为各级人力资源事务的评议和决策机构，通过发挥民主，集思广益、集体决策来贯彻公平、公正、公开的人力资源理念。人力资源委员会的设立有效解决了企业里最难办的事情，那就是如何分钱。薪酬评定、奖金分配、股权分配都由委员会集体讨论决定，避免了领导决策“一言堂”的片面性，形成良性健康的企业氛围，有效避免了员工拍领导马屁、拉关系、走后门等不良现象。员工想通过歪门邪道升官加爵是行不通的，因为领导一个人说了不算，必须要有真本领，工作结果好，否则混不过去。

干部部（处）的设立是华为人力资源管理的一大特色。1997年2月，任正非在参加华为秘书座谈会时提出：“公司今年要重点建立干部队伍体系，准备成立干部部。”干部部，顾名思义就是管理干部的部门。实际上，华为干部部的职能和国外企业里的HRBP（人力资源业务合作伙伴）非常类似，就是公司派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理部门，主要配合各业务部门开展人力资源管理工作。人力资源管理部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，部门员工的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源部直接领导。或者说，干部部在人力资源组织体系实行行政关系和业务关系“双线管理”。在这种管理模式下，干部部就是人力资源部服务业务部门的专设机构，与业务部门一起设定人力资源的工作目标和计划，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。

在华为的人力资源管理组织体系中，人力资源委员会、人力资源部和各干部部层次清晰，分工明确，各司其职，相互配合，组成了人力资源管理的“三驾马车”。人力资源管理委员会的职责是从宏观角度来进行管理，主要是政策制定和管理决策。人力资源部的职责就是人力资源共享中心，对人力资源管理六大功能模块进行细化并提供全方位的统一服务。干部部（处）是人力资源管理部的派出专业机构，负责将人力资源管理部制定的政策结合所属业务部门的实际情况进行细化并落地实施。

荣誉部的职责定位与军队或高校里的思想政治辅导员类似。1997年任正非在华为内部讲话中第一次提出要成立荣誉部。成立荣誉部的主要原因在于华为的员工都很年轻，大部分是刚出校门的学生。年轻人一方面朝气蓬勃，斗志昂扬；另一方面社会阅历浅，心理不成熟，情绪上容易大起大落，甚至会走极端和出现过激行为。帮助员工妥善处理并解决心理和思想问题，不仅对于员工的成长非常关键，而且对于公司的健康发展也至关重要。于是，华为陆续从各大高校和一些科研机构聘请了一些德高望重的老教授对员工进行品德教育和心理辅导。因此，及时发现员工工作甚至生活中的问题，防患于未然，在员工与管理层之间建立有效的沟通渠道成为荣誉部的主要任务。另外，荣誉部也通过在华为设立广泛的荣誉奖及时对员工进行奖励。对于一贯在本职工作中做实、表现优秀的员工，贯彻“小改进、大奖励”的方针，鼓励对微流程进行持续的优化。荣誉奖的设置和评定主要围绕核心竞争力的提升，减人、增产、增质、增效，强调对部门主业务改进及部门人均效益提高是否有重大贡献。对于在一时、一事上表现突出的员工，不对员工进行定论式的总体评价，要求其在某项具体工作中确实有显著改善或绩效提升；对于实现工作重大突破的集体，项目挑战性高、难度大、项目组成员具有勇于挑战、百折不挠精神的集体，项目组组长组织出色、成员之间配合默契、团队协作性好的集体，可以申报集体奖。奖励以荣誉激励为主，物质激励为辅。奖项众多，覆盖面广，有效提升了员工的工作热情和心理认可。

2014年6月，任正非在首次接受国内媒体采访时提到华为“中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。”华为设立道德遵从委员会的初衷是配合华为国际化战略，主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区，实现华为海外员工从对所在国的文化遵从到与所在国的文化融合。后来，道德遵从委员会的职责范围逐步扩大到负责华为的思想教育和荣誉激励，也就是非物质激励，包括发现好人，选拔优秀，表彰大多数，加强自我教育，惩教落后，以提升士气，激发员工的潜能。2014年年底，任正非在讲话中指出：“道德遵从委员会的主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。”并授权道德遵从委员会组织民主选举“明日之星”，按华为总人数20%左右的比例评选。

第四，秘书体系建设与人力资源管理变革。

外界一般认为华为的职业化管理是从与Hay合作建立任职资格体系开始的。其实，华为的职业化管理是从秘书体系建设开始的。华为不仅拥有一个庞大的秘书队伍，而且极为重视秘书体系建设，最早由任正非亲自主抓。

在华为，最早的秘书张燕燕因为工作出色后来被提拔为公司的副总裁，负责进出口业务和物料采购。任正非的女儿，现任华为CFO孟晚舟曾经是华为最早的三个秘书之一，在华为的工作就是从在前台接电话开始的。

更为值得一提的是，任正非除了在自己的母亲遇车祸去世之后写过一篇情深意切的悼念文章《我的父亲母亲》，还为一位在海南旅游时遇车祸不幸遇难的市场部秘书杨琳写过一篇真挚感人的《悼念杨琳》。

秘书，一般定义就是协助领导处理日常事务和各种办公室繁杂事务的专业人士。在华为，除了领导配备专职秘书，部门也配备秘书，以协助部门领导者处理日常事务。

1995年，任正非在华为秘书业务培训班上发表了《要建立一个均衡的平台》的讲话。在这次讲话中，任正非以华为最早的秘书张燕燕的成长经历为例对秘书工作提出了具体要求，同时也强调了秘书工作的重要性，指明了秘书工作的职业前景。

1996年，任正非与中国人民大学孙健敏博士谈秘书体系建设问题时，提到了为什么当时华为管理混乱，就是因为职责不清。“华为管理要把渠道选准，挖掉淤泥，这涉及两方面的问题：一是干部配置，二是信息分流，决策性和非决策性信息分流。”这就是任正非重视秘书体系建设的原因所在。

任正非认为，秘书体系是信息桥。“通过秘书对非决策性管理事务进行快速反应，权力中心的经理们进行决策性管理。非决策性管理事务全由秘书处理，本来就可以照本宣科的事、程序化的事情，通过授权，秘书就能处理了，为什么一切都要压在经理的办公桌上呢？决策性管理和非决策管理是有区别的，这样就可清理出大量的淤泥，疏通河道。以前为什么流不动？是因为经理们带着淤泥跑，能跑得动吗？”

华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科以上。1996年，华为已经有近300名秘书，但是秘书系统还不能自成体系，秘书的工作内容、工作标准、职业通道等都不清晰。任正非认为主要原因在于各级干部认识不够，重视不够，理解不够。很多领导都事必躬亲，不懂得有限授权原则。任正非要通过秘书体系的建设，促使各级部门的秘书负起各自的责任，对非决策性事务进行管理，提高整个公司的运作效率。

1997年，任正非在参加秘书座谈会时作了《秘书如何定位》的讲话，对华为秘书体系给予了高度评价：“华为公司有今天的发展，秘书的功劳功不可没。八年来，公司在大发展时期，树立了许多科研系统、市场系统的英雄，而忽略了服务系统的英雄，我认为杨琳就是秘书系统中的英雄，我号召大家向她学习。”与此同时，任正非对秘书体系建设也提出了自己的期望和要求：“昨天的秘书已成为过去，关键在于明天的秘书如何定位？这一点希望大家都去思考，我们共同努力，创建华为科学的秘书管理体系。”

同年，为了适应中国进入世界贸易组织（WTO）后企业对高级行政管理人才的需求，培养与国际职业标准相接轨的专业人才，原国家劳动部（现人力资源和社会保障部）职业技能鉴定中心参照英国NVQ证书体系，推出了中英合作的NVQ企业行政管理职业资格证书，将华为确定为试点单位之一。1997年下半年，华为常务副总裁孙亚芳带队到英国接受NVQ的专业培训。NVQ带给华为的启发主要有两点。第一是对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。第二是通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。在欧洲接受专业培训以后，华为开始与NVQ合作，从秘书职位开始设计公司员工职业化发展的制度体系。随后，华为又与Hay公司合作，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。由此，华为的人力资源变革之路正式开启。

华为引进任职资格管理的目的主要有三个：第一，规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；第二，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；第三，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

通过任职资格管理建设，华为构建了非常适合高科技企业员工的“五级双通道”模型。所谓“双通道”，就是首先为员工设定管理和专业两个基本通道，再按照职位序列的原则，将专业通道细分为专业类、营销类和技术类。专业类可以再细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理和秘书等专业族。所谓“五级”就是这两种通道的纵向都可以划分为五个等级，第一和第二两个基础等级在两种通道中是一样的，分别为初做者和有经验者。这两个级别对应的是业务实施基层主体。管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。专业通道从三级开始，依次为骨干、专家和资深专家。以华为员工数量最多的技术人员为例，在获得有经验者级别之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展。员工可以根据自身情况选择两个通道分别进行认证，华为采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。

双通道机制建立以后，可以保证每位员工至少拥有两条职业发展通道。大家也不必争破头皮去做管理岗位了，以前“千军万马过独木桥”的局面一下子得以改观。员工如果走专业通道而成为资深技术专家，即使不担任管理性职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬待遇，这样就保证了技术员工的职业稳定性，有利于企业保留具有丰富经验的技术人才。

自1998年开始，Hay公司每年对华为人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，交由华为公司解决。自2005年开始，华为开始进行职位职级与薪酬福利变革，进行干部领导力培养与开发，并进一步加强了考核体系和组织运作效率的变革。

在整个人力资源管理变革过程中，华为不仅与Hay合作人力资源体系建设，而且与TowersPerrin咨询公司合作进行了ESOP（员工持股）设计，与MERCER合作进行了组织结构调整，设计了EMT制度，从人、岗位和组织匹配的角度有力推动了华为的健康持续发展。与此同时，华为也从一个“英雄创造历史”的草莽型企业，逐渐演变成了一个职业化管理的大公司。正如任正非所言：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”

华为人力资源变革的最终目的是要建立一支以客户需求为导向的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的强有力的战斗队列。所有员工在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。任正非认为，员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让雷锋吃亏。华为通过岗位责任的确定、薪酬待遇的调整，促进干部员工积极投身一线，在艰苦岗位上不断奋斗，并给予奋斗者合理回报。人力资源管理通过实施“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，推进基于责任和贡献的薪酬回报制度变革，职位能上能下，工资能升能降，使华为永远处在内部运作成本较低的进取状态。

第五，以“全员导师制”为特色的员工培养体系。

导师制是一种教育制度。早在19世纪，牛津大学就实行了导师制，它最大的作用是密切师生关系。导师不仅要指导学生的学习，还要指导学生的生活。在我国导师制一般是高等院校培养研究型学生的普遍做法。我们知道，在接受高等教育的过程中，只有到硕士研究生时才真正有了导师的角色。虽然有部分高校实行了本科生导师制，但并没有全部推广开。

培根说过，知识就是力量。对于企业来说，如果每个员工、每个项目的经验可以转化知识，再把知识进行分享，那么知识的力量将会被最大地释放。任正非近年来在华为大学以及在重装旅集训营的讲话中一直强调华为要进行经验总结和知识积累。2014年，华为轮值CEO徐直军在华为知识管理大会上提出：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”作为一家拥有超过15万名员工的国际化公司来说，在“班长的战争”时代，对于知识的传承显得尤为重要。

为了使经验和知识能够积累并传承，华为把导师制引入了人力资源管理。这一做法最早来自于华为中研部党支部在1997年设立的以党员为主的“思想导师”制度，目的是对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司，成为华为员工培养体系中的一大特色。导师制的目标就是让新员工在有经验的导师的带领下迅速成长，这里的新员工，不仅包括刚加入华为的员工，也包括转岗的老员工。导师制是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师，因此可以称为“全员导师制”。导师制的指导原则是“一帮一”“一对红”。以自学为主，授课为辅。着重边工作边学习，在工作中学习提高。导师的任职资格标准要素主要包括：思想素质、业务能力、岗位引导能力、沟通能力、评价能力、培养计划的制定与控制能力。导师应在华为公司工作一年以上，原则上应是新员工所属部门的主要负责人或业务骨干。

导师的职责主要包括：(www.xing528.com)

（1）主动关心新员工，并与他们交朋友，及时了解新员工的思想状况，并努力化解其思想症结。对于难以解决的思想问题，应及时向上级反映并求助有关人员帮助解决，避免问题越积越大。

（2）做好岗位引导工作。主动向新员工介绍部门的运作流程，与工作相关的人员、区域工程环境、客户关系、文档等以及工作流程。

（3）以身作则，起到表率作用，向新员工宣传华为文化和公司制度，联系实际帮助新员工理解华为文化的内涵，引导他们认同华为文化，使他们尽快度过磨合期。

（4）主动了解新员工在工作、学习、生活及其他方面的困难，并努力帮助他们解决。

（5）在业务培训方面，要主动了解新员工的知识结构，在充分沟通的基础上，根据被培养人员的实际情况及工作需要制订为期三至六个月的培养计划。计划需明确目标，并根据实际执行情况适时调整。建议培养计划包括如下内容：各部门运作指导，包括组织结构、人员关系、工作流程等；该员工所负责的工作在整个公司中的位置和作用，以及如何完成好本职工作；新员工每周的自我总结和导师的评价、指导，并安排好下周的工作任务；每阶段学习任务完成后应达到的标准，对每阶段学习任务设立检查点并指明考核方法。

（6）经常与新员工交流与沟通（每周至少一次），养成做记录的习惯，把新员工在部门实习期间遇到的问题（包括思想问题）以及工作过程中的点滴感受记录下来。

（7）每月结束时，导师应对新员工进行月度绩效考核。

（8）实习期结束后，导师应对新员工的任职状况、劳动态度和工作绩效进行综合评定。

为了切实保证导师制不走过场，不流于形式，华为对导师实行津贴制度，不仅给导师每月300元的“导师费”，而且定期评选“优秀导师”，对“优秀导师”额外给予500元的奖励。不仅如此，华为把导师制上升到培养接班人的高度来认识，以制度的形式做出硬性规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不会再有新的晋升机会。实践证明，导师制作为一项员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境、新岗位的适应期，而且可以密切员工与上级之间的关系。另外，导师制可以增强员工的荣誉感，促使导师在工作上更加严格要求自己，在新员工面前发挥模范带头作用。

除了导师制，华为的员工培养方式还有岗位轮换制。华为要求高中层干部必须强制轮换。华为在公司内部建立了劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置。岗位轮换的重要作用在于它起到了对高、中层员工的控制作用，可以有效地防止高、中层管理人员在自己的管辖范围内拉帮结派。同时，岗位轮换也是培养复合型、综合型、高层次人才的需要。

华为一直重视员工培训体系的建设。任正非曾经强调，培训是通向华为明天的重要阶梯。华为的培训在1997年之前并不成体系。1997～1998年，华为成立新员工培训中心。培训中心位于美丽的深圳石岩湖度假村。1999～2001年，华为在业务部门设立了干部培训中心。2002年成立华为培训中心，开始整合培训师资和课程，对培训体系进行总体规划。从2005年开始，注册成立了华为大学，同时提供对外和对内两种培训方式，并与国际知名高校联合办学。华为的培训愿景和使命是成为“培养将军的摇篮”，融汇东西方智慧和华为实践，助推企业全球化发展。华为的培训理念是领导者发展领导者，实时、实战、实用，从实践中来，到实践中去。

华为的培训层次主要分为公司培训和部门培训两部分。公司培训涵盖社会招聘员工和应届毕业生，首先是进行企业文化方面的大队培训，然后是针对技术服务的一营培训、针对市场营销的二营培训和针对研发体系的三营培训。培训内容主要分为通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训、产品知识培训和专业技能培训。从培训对象来看，新员工的培训内容主要包括新员工入职引导培训和新员工岗前培训，在职员工的培训内容主要包括岗位任职资格培训和组织业务要求培训，管理者的培训内容主要包括干部后备队培训和在岗管理者培训。针对员工职业发展的双通道机制，华为大学主要负责管理及通用技能培训和干部领导力培养。各业务部门则负责业务及技术专业技能培训。

为了确保员工培训有充足的师资保证，华为建立了“师资资源池”制度。师资主要来自华为的各级管理者、专业与技术骨干和对培训感兴趣的员工，只要是被认定的成功实践经验者，就会被选拔进入师资资源池进行锻炼与考核。与此同时，培训教师也建立了任职资格体系，从助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师到资深讲师共五个级别，不同的级别会有不同的课酬待遇标准，以推动师资水平不断提升。

华为的人才培养体系致力于以系统运行的方式来确保人才培养的有效性。首先，建立人才资源池（针对人），规划核心岗位，筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破。其次，建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。制订统一培养计划，专人跟踪实践，定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。最后，建立主动式分布学习氛围，把人才培养从员工被动接受发展到员工主动学习、自愿学习。

第六，从“哑铃形”到“金字塔”式人才结构。

从横向来看，华为公司的人才配置一直保持着“纺锤形”或者“哑铃形”的结构，即“两头大，中间小”。两头是指研发和市场，中间是指管理人员和生产人员。在华为，技术研究及开发人员约占人员总数的40%，市场营销和用户服务人员占员工总数的35%，生产人员占10%，而管理及其他人员占15%。这是一种和国际接轨的人才结构，符合华为公司作为国际型高科技公司重视研究与开发的程度以及重视市场工作、时刻把用户放在第一位的政策。生产系统以关键部件加工和最终产品的组装调试为主，其余工作则大量外包给协作厂。这种人力资源配置方式适应了世界通信市场发展速度快、变化快的特征。

从纵向来看，华为的人力结构一直保持金字塔形，底座宽大厚实，越往上越窄，直至塔顶。金字塔的底座主要是大量的基层员工，中间部分是中层骨干员工，塔顶则是少数高级人才。这种人才结构既保证了华为人力资源政策向关键骨干员工的倾斜，同时也建立了一个巨大的人力资源池，可以源源不断地为业务部门提供人才储备，不仅可以及时弥补中层领导人员离职带来的职位空缺，而且可以通过新陈代谢和优胜劣汰实现人才的良性流动。在华为快速扩张时期，人力资源部每年到全国各大高校高薪招聘优秀大学生，以此来增加底座的宽度。2005年以后，华为招聘了大量员工，这部分员工到2013年多数薪酬级别都在15级以上，人力成本增加。同时由于国内经济形势不明朗，中层员工离职率降低，导致华为人才结构金字塔的腰身太粗，即中间过宽，金字塔结构有向橄榄形结构转变的趋势。2013年年中，华为一边淘汰优化中间层，一边大幅度提升了基层薪酬水平，希望控制人才结构，提升团队战斗力，把那些不符合华为艰苦奋斗精神的中层淘汰掉，重新塑造强有力的金字塔结构。

2014年8月，任正非在华为人力资源工作汇报会上，进一步提出要改良人才金字塔结构，用人才管理奠定华为大数据时代胜利的基础。

“决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来3～5年。在大数据超宽带时代，如果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起，就要改良人才金字塔结构。

第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的‘蜂子’飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成‘兄弟血缘’关系，再任命时他已经适应华为文化。

第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，就可以给高工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，怕做不出全世界最优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。”

第七，从“干部管理四象限”到“干部八条”，不断完善干部管理。

在干部管理问题上，毛泽东曾经指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务。”这里的政治路线，也可以理解为企业战略。任正非从创业初期就十分重视华为的干部管理，在公司多次讲话中对干部管理做出具体要求。比如《谈干部队伍建设》《在实践中培养和选拔干部》《一个职业管理者的责任和使命》等。在长期的学习与实践中，华为在干部管理上不断完善，形成了独具华为特色的干部管理之道。

首先，建立干部队伍的新陈代谢机制。

华为坚持在公司设立后备干部资源池，永远让干部处于紧张状态，不断营造危机感。坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，通过不断引进优秀员工，形成源源不断的干部后备资源。开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。在选拔干部上对没有工作干劲，以及品德错误实行一票否决。

其次，建立“三权分立”与“干部管理四象限”相结合的干部选拔机制。

华为坚持在实战和实践中培养和选拔认同华为的核心价值观并具有自我批判精神、能不断奋斗、有国际化视野的合格干部，以支撑全球业务的发展。干部选拔由业务部门主管、党委和人力资源部门按照建议权、评议权和否决权“三权分立”的原则进行。

干部选拔与任用的导向和原则主要包括以下内容：以“干部管理四象限”为指导原则；以职位要求和任职资格标准为评价基础；以“干部四力”测评为参考，不设虚职；对中高层干部更关注品德和素质；要能“四海为家”，愿意到海外艰苦地区工作，服从组织安排，不计较个人得失；在国际化发展进程中，提倡在“上甘岭”培养各级干部；提倡“小胜靠智，大胜在德”；要求高层干部要有强烈的责任感、使命感和奉献精神，以及个人品德与诚信、自我批判精神。

如何理解“干部管理四象限”？，简单来说，就是指以干部素质（包括品德和领导风范）为纵轴，以干部工作绩效（责任结果）为横轴把干部状况分为四个象限。第一象限是素质低、绩效也低的员工。对于责任结果不好、素质也不高的员工要进行清退。第二象限是素质高、绩效低的员工。这样的员工不能提拔为干部。因为他们上台后有可能造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位，通过做具体工作将好素质转变为好的能力和实现责任结果。第三象限是素质低、绩效高的员工。这样的员工本人要多学习，严格要求自己，提高自身素质；华为也会提供一些培训，帮助其提高素质水平。不能提高素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位。第四象限是素质高、绩效也高的员工。这样的员工是被选拔的对象。要选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的员工，担任各级一把手。领袖风范指的是高的素质与团结感召力、清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。

什么是“干部四力”？就是决断力、执行力、理解力和与人连接力。决断力是指：有洞察力；有勇气、有胆识；程序正确；做事果断；勇于承担责任。执行力是指：目标理解正确；善于利用有效的方法；协调资源推动实施；有效监控、适时调整；达成目标；反思总结。理解力是指：以开放的心态接收信息；视野广、悟性高，准确快速地分析与思考；有大局观；验证澄清，领会意图、把握本质。与人连接力是指：积极心态、主动联系；及时沟通、主动分享；坦诚开放；对人敏感、关心尊重他人；有幽默感；有感召力。

关于干部任职资格标准的问题，主要分为三个模块：品德与素质；行为技能；绩效经验。素质要求可以概括为“领导力九条”，是指2005年由Hay顾问帮助华为建立的战略领导力素质模型。模型共分为三大模块九种能力：第一是发展客户能力，包括关注客户、建立伙伴关系两种能力；第二是发展组织能力，包括团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作能力三种能力；第三是发展个人能力，包括理解他人、组织承诺、战略思维和成就导向四种能力。

最后，建立干部考核与评价机制。

在对干部的绩效管理方面，华为建立了个人绩效承诺（PBC）与干部年度述职相结合的制度。PBC包括结果目标承诺（Win）、关键措施承诺（Executive）和团队合作承诺（Team）三部分。结果目标承诺主要是关键绩效指标，比如虚拟利润额、人均销售额等；关键措施承诺主要是贯彻公司战略意图、主要业务策略、变革绩效管理、人力资源管理等方面的措施；团队合作承诺主要包括但不限于：跨部门人员到位率、跨部门高层决策会议人员到会率、部门组织气氛等。

年度述职的目的主要有三点。首先，落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的年度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据。其次，促进中高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡。最后，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。

在对待干部的考核结果方面，华为不仅非常严格，而且基本说到做到。凡是签署个人绩效承诺的中高层管理者，年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职。年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职。晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔。业绩不好的团队原则上不能提拔。对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者，就地免职。被处分的干部，一年内不得提拔，更不能跨部门提拔。关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。

在其他一些方面，华为的干部管理也有一些可圈可点之处。比如要求干部从严律己，要求各级干部加强做人的诚信和品德修养，一诺千金，严格约束自己的业余生活。比如建立干部诚信档案，记录干部在职责履行、职业道德、信息安全、工作作风、品行操守等方面的情况，并和干部选拔任用紧密结合。比如公开对干部的品行要求，建立总监级干部晋升前的管理素质调查，开通相应的监督和投诉受理渠道，让干部接受员工、客户、供应商的监督。在管理授权方面，严格绩效承诺与考核，明确和加大分权授权力度，让各级干部自主开展工作。在双向沟通方面，严格落实各级干部的民主生活会制度，完善例会等例行沟通渠道，开放言路，让信息传递畅通。在贴近客户和员工方面，积极推动各级干部走动管理，加强对作业一线、客户服务一线的现场指导。

2013年6月27日，任正非在华为片区联席会议开工会上的讲话中提到“干部八条”，要求大家用八个月的时间学习这八条，改正自身存在的问题。“干部八条”是指由任正非签发的华为公司2013年第241号文件，题目是《华为公司改进作风的八条要求——穷奢致极欲，极欲必败亡》。

（1）不搞迎来送往。不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容，以免你的关心被误会为逢迎。

（2）不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。

（3）不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事。动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间，必须要申报，受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。不要被别人认为你的晋级晋职与此有关，而误解了你。

（4）提高会议效率，能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚，就不要用胶片。优秀的指挥员已经将作战计划以及场景都融化在脑子里了，随时随地都应能够迅速理顺思路，并口头汇报。如需胶片辅助，应自己准备。

（5）不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为。虚假报销视主动违规，视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工，饱和配股随之降低。

（6）不许贪污受贿。凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股，在贪污受贿问题处理完后，再行处置。直至移交司法处理。

（7）不要只报喜不报忧，不许捂盖子，要敢于暴露问题，敢于当责。干部要讲真话，员工不准做假。

（8）要尊重员工，不能训斥、辱骂员工，训斥了要道歉，辱骂了道歉要公开。反对“一唬、二凶、三骂人”的错误管理行为。

其实，关于华为干部作风中的问题一直存在，只是在目前的社会与市场大环境下，已经到了必须下大力气整治的地步。华为近期声势浩大的内部反腐运动，以及从2014年11月起在公司网站提供“被除名”员工的查询链接，不仅有力配合了中国政府大规模治理贪污腐败运动，而且对保持干部队伍纯洁性、完善华为干部管理有重要意义。

在任正非关于干部管理的近期讲话中，除了惩治腐败，还特别强调了三点。第一，选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。第二，加强干部“之”字形成长制度建设。干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。第三，坚持干部末位淘汰制度。“财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何渡过危机呢？”任正非强调，“在这个时期，我们首先要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效益。”