从中央集权到班长的权力之争

2009年年初，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上，做了《让一线直接呼唤炮火》的讲话。任正非提出：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”

2013年年底，任正非在华为年度干部工作会议上的讲话中再次强调：“数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……历经20多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一的平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。”

2014年11月，任正非在华为子公司董事赋能研讨会上的讲话中不仅又一次强调“让最听得见炮声的人来呼唤炮火”，而且提出了“未来的战争是‘班长战争’”。“班长战争”之所以能够实现是因为“流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。”但他同时强调，“班长的战争”不是说班长可以不受约束，而是需要在资本的监督下行使权力，这就是子公司董事会的重要历史使命。

在如此长的时间跨度内，任正非如此关注华为的组织变革问题，不仅多次大声疾呼“让听见炮声的人呼唤炮火”，而且在最近的讲话中非常明确地提出了华为的组织管理要从“中央集权”转变为“班长的战争”。到底是什么原因促使任正非如此关注华为的组织管理变革？主要原因有两个：第一是华为不得不转变组织管理方式；第二是华为的组织管理变革难度非常大。

为什么说华为不得不转变组织管理方式？当然是由组织内外的环境变化引起的。组织外部的变化是客户需求带来的变化。以往的客户需求是要求华为提供质优价廉的产品，现在的客户需求已经转变为要求提供系统的产品解决方案。提供解决方案相对于提供设备而言，需要针对客户的个性化需求进行定制化的交付。设备供应商不仅需要快速获取客户信息，快速理解客户需求，而且需要快速提供解决方案，及时满足客户需求。这对于企业组织的决策机制和快速反应能力提出了更高的要求。华为信奉的经营哲学就是以客户需求为中心。客户需求的变化要求华为必须在第一时间内做出响应。组织内部的变化表现在经过20多年的发展，华为中央集权式的组织管理模式已经失去了往日的决策优势而变得弊病丛生，不仅体制越来越僵化，组织越来越官僚，对客户的响应速度也越来越跟不上时代的发展。

应该说，华为坚持了20多年的中央集权模式是华为取得商业成功的组织保证。首先，按照《华为基本法》的描述，华为的基本组织结构就是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责，地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。在组织决策方面，遵循民主决策、权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。基于以上规定，华为先前的组织决策有两个特点：一是组织的效率和控制并重，但是以控制风险为主；二是以民主决策、权威管理并重，但是以权威管理为主。这种组织模式在企业创业初期以及快速发展期是合理的。因为在企业抗风险能力比较弱时，对于风险的控制比提升组织的效率更关键。在企业面临瞬息万变的商业机会时，所有的重大决策都需要战略性的判断和超乎常人的勇气。收益与风险永远结伴而行。在这种情况下，权威管理是必要的。毕竟，时机稍纵即逝。等民主决策出来结果，企业可能不复存在。其次，从华为的管理实践来看，无论是聚焦战略，还是压强原则，无论是人力资源管理任职资格体系的引入，还是IPD、ISC、IFS、LTC系统的落地，背后都需要有一个中央集权的强大组织保证。没有强大的组织保证，历时多年的华为管理变革根本无法实现。

问题在于，任何组织形式都有一定的局限性，必须要与企业发展阶段相匹配。在企业长期的发展历程中，组织如果不能适应企业的发展，就会变成阻碍企业发展的桎梏。

下面我们通过华为在国际市场招标中的一次失败案例来探讨华为的组织模式为什么需要变革。这个案例选自华为内部的《重大项目运作案例集》，为了保护商业秘密，我们对案例中的时间、地点、人物以及事件都做了模糊处理。

一、项目背景

FT运营商为F国的唯一国有固网运营商，解决农村的通信问题是FT运营商的主要任务。由于在村庄铺设电缆困难，FT运营商需要采用CDMA WLL（无线本地环路）技术来满足农村的电话需求。FT运营商目前没有经营移动网络，但持有移动牌照，FT运营商的长期规划是通过建设CDMA WLL网络，为以后进入移动运营积累经验，在适当的时候，将整个网络变为移动网络。

A公司借与FT运营商前期项目合作的基础，提出赠送8000线CDMA设备，并获得FT运营商的同意。由于华为、B公司等厂家的介入，FT运营商决定不接受任何一家的设备赠送，改为公开招标。

二、项目运作阶段

1.竞争对手分析

该项目最主要的竞争对手有A公司、B公司和C公司。虽然B公司和C公司具有良好的政府关系和品牌优势，但是在项目中不具有竞争力，不属于本项目的主要对手。华为和A公司的优势在于价格和服务。

A公司进入F国比我公司早，在FT运营商内培养了很多的技术支持者，并与F国的CDMA领域的人员（如高通F国人员、FT运营商的无线产品顾问、无线管理委员会的CDMA专家等）较为熟悉；而华为进入F国较晚，且无CDMA品牌积累。

2.客户关系分析

整个项目的决策分为两个层面：决策层和评标委员会层。决策层为电信部部长、高级顾问和FT运营商主席。

评标委员会层面以FT运营商执行副总裁为首，下面设交换组和无线组。该执行副总裁是一个中立的人士，不喜欢做决定。由于我们有交换接入、传输、智能网等产品在FT运营商网上使用，这种长期合作关系，使得该执行副总裁较支持我公司。交换组总监、技术骨干与华为保持着非常好的关系。交换组的客户关系优势和我公司交换接入产品在F国的良好表现，使得我们在技术评标交换方面的技术得分最高。华为在F国以前没有参与过无线项目，与无线组的客户关系无积累，客户关系是我们的薄弱环节。

3.项目运作主要阶段

（1）标前引导阶段

得知FT运营商即将发CDMAWLL标的消息后，我公司代表处就迅速成立了项目组，项目组定下的策略是要在技术标上领先A公司。

1）与评标委员会建立关系。评标委员会中交换组的成员与华为已经建立了很好的关系，但我们对无线组的成员了解不够。通过一些努力工作，终于在发标之前，我们与所有的技术评标委员会成员都建立了联系，并开展了大量的技术引导工作。

2）减少不利因素的影响。当时我司CDMA产品的应用案例数量少、局点小是我们的弱点。我们做了大量的引导工作，成功引导评标过程中只参考CDMA2000的应用，并使FT运营商在最终的标书中给应用案例权重仅为5%。

（2）标书制作阶段

1）项目组为了能够交出一份很好的标书，决定做全网的预工堪工作。项目组利用了各方面的力量，进行了100多个点的站点勘测。我们以这些报告为基础，做了详细的仿真，这些工堪报告和仿真显著提高了我们标书的可信度。

2）CDMA项目的网络规划对项目竞争力的影响非常大，项目组定出的策略是：在满足覆盖要求的情况下，尽量减少站点的数量，承担以后补站的风险。为了确定站点的数量，项目组开多次电话会议详细讨论，尽量保证网络规划的准确性。

（3）评标阶段

1）该项目的技术评标持续了近半年的时间，FT运营商向厂家做了大量的澄清工作。我们组织了两次大型的澄清会，向客户解释了我们的方案。

2）由于我们规划的站点数量远远少于所有竞争对手，FT运营商认为我们规划的站点太少，对我公司的无线网规产生了很大的疑问。评标委员会中A公司的支持者甚至想利用这个机会从技术上让华为出局。我们开始在技术评标中陷于被动。

3）为了消除FT运营商对我们站点规划方面的顾虑，我们出了几份正式的承诺书，书面承诺我们的网络能够完全满足FT运营商的建网要求，如果开局后网络质量达不到要求，我们将自己负责增加设备。

4）在没有公布技术评分的情况下，FT运营商开了商务标。结果A公司的商务标第一，华为第二。

（4）投标结果

由于A公司的长期投入，F国的客户都认为A公司的CDMA产品比华为好，最终我公司在无线方面的得分还是低于A公司，A公司获得技术评标第一，华为第二。按照综合排名A公司第一，华为第二。最终客户决定采用两家设备，A公司获得60%的份额，华为40%，与项目原先设定的全网拿下目标相差很远，应该说项目是失败的。

三、项目运作的主要成功经验和主要教训

1.盲目乐观和反应迟缓是这次项目失利的主要因素(www.xing528.com)

FT运营商已经先后使用我公司的交换接入、传输、智能网等产品，客户关系平台也建设得比较完善，FT运营商主席、所有的副主席以及大部分的总监、总经理都到我公司考察过。我们片面地认为F国市场已经到了收获的时候，投入力度放缓。A公司在FT运营商除了一个固网短消息的实验局外，无任何销售。尽管我们也认识到A公司会将CDMA作为他们在F国市场的最后一搏，但是我们还是忽略了A公司在CDMA产品上的影响力。而在项目运作过程中合作伙伴报喜不报忧，不断传来各种利好的消息，也导致项目组对整个项目的评估盲目乐观，反应迟缓，没有对项目的实际情况做出客观、清醒的评价，也没有及时调整应对策略，导致A公司最终拿到项目。

2.中基层客户关系薄弱，信息渠道单一

由于历史原因，我们在F国市场上的客户关系集中在交换方面，对无线方面的客户关系工作开始较晚，并且没有建立起稳固合作关系，导致我们在项目运作过程中信息渠道单一，无法及时获得最新的项目情况以及竞争对手信息。

3.网规的过分简化造成与其他厂家的技术差距

在项目运作前期的技术引导方面是比较成功的，我们在做网络设计的时候，为了降低投标价格，尽可能地减少基站数量，但是这也造成了我们的基站数比其他厂家少很多，造成客户对我公司网规设计能力的怀疑，而我们的网规答疑工作也无法给客户一个令人信服的解释，最终导致技术评分低于A公司。

4.竞争对手的成功经验

A公司在交换接入产品多次受阻的情况下，避开华为的优势，重点推介CDMA产品，他们在FT运营商的宣传口号是：“华为很优秀，但是A公司在CDMA产品上领先华为。”这一貌似肯定华为的说法，在很大程度上得到了客户的认可。A公司早期曾参与CDMA其他项目的竞争，在该项目取消后直接攻CDMA2000产品，并向FT运营商提出赠送8000线设备，由于受到华为等厂家的影响，FT运营商没有接受。但A公司马上将设备转赠给FT运营商研究院培训中心，获得客户认可。而我司在CDMA产品策略上一直比较动摇，对F国市场的产品策略也不明确。

这个案例是华为在国际市场上的一次重大投标失利，因此国际市场部把这个案例进行了提炼总结，作为失败的教训在公司内部学习分享。项目总结很全面，但是毕竟出自基层销售组织之手，在责任认定上必须有所保留。我们可以通过字里行间进行逻辑的分析，可以对项目失利的原因重新归纳如下：①案例总结的最后一句话恰恰是造成项目失利的核心原因。正是由于华为在F国市场及产品整体策略上的模糊，才导致了项目的最终失败。这个问题暴露出华为决策层和一线市场存在信息沟通不畅的状况。②技术方面，网规的过分简化是直接原因。网规的过分简化暴露出华为项目管理方面的失误。简化的目的是为了赢得商务优势，但是却导致了技术差距。最后的结果是商务和技术两方面都落后于竞争对手。这里暴露了部门内部协调与配合方面存在问题。③反应迟缓是最致命的原因。运营商仅仅是技术评标就持续了近半年时间，在这半年的时间里，华为有很多机会可以深入挖掘项目信息，可以及时调整市场及产品策略，但是最终把大好时机浪费掉，不能不对组织效率画个问号。

任正非很清楚华为在组织模式方面面临的问题。他形象地把华为过去的组织和运作机制看作“推”的机制，他要做的是将其逐步转换到“拉”的机制上去。任正非认为：“推的时候，是中央权威的强大发动机在推，对一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。”其实，也可以这样理解，“推”的机制更多的是依靠全能权威式的管理，是依靠企业领袖的个人战略力和掌控力来进行管理，前方需要盯着后方。“拉”的机制则完全依靠公司成熟的运作机制和制度流程体系，是由客户需求驱动，通过企业端到端的流程链和价值链进行资源配置和风险管控，后方需要盯着前方。

任正非虽然对过去的中央集权式组织模式给予了充分肯定，认为“我们并不否定20年来公司取得的成绩。20年来公司实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控从而形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。”但是，在华为内外环境都已经发生了重大变化之后，他必须考虑如何在新的形势下更快更好地满足客户需求。他认可华为北非地区部以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的面向客户的“铁三角”作战单元适应了新的市场形势的需要，必须要进行总结和推广。但是，他更需要建立一种新的组织机制以跟得上时代和环境的变化。“我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。”

我们注意到，在任正非最近的讲话中，曾多次提到“少将连长”这个称谓。他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”这就说明，他一直在思考如何让组织模式更有效率，一直在思考如何破除大企业组织结构复杂造成的体制僵化问题，一直在探索如何持续激活组织并使组织保持活力的有效解决方案。“少将连长”的产生只有两种可能性。一种是要求现在的高级干部下基层，重回一线冲锋陷阵而不是坐在机关里使优质资源沉淀；或者扮演“重装旅”的角色，作为管理干部资源池，到一线协调指挥重大项目，充分发挥高级干部的资历优势。还有一种是突破原有的人力资源职位管理体系，破格提高一线人员的职位级别，引导优秀人才到一线奋斗，逐渐筛选出基层团队中的优质资源直接服务客户，为公司创造更大的价值。不过，虽然华为有“干部能上能下”的传统，虽然华为的人力资源机制一直比较灵活务实，真正要实现在一线配置“少将连长”还是需要有成熟的政策来支撑。因为华为已经度过了创业期，员工的工作激情已经逐渐消退，互联网时代不断涌现的创业明星也在诱惑着不少华为干部跃跃欲试。如果再次贸然进行高级干部下基层，只会把这批干部推向离职创业的道路上去。事实上，在华为“心声社区”也有内部文章坦承：“华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和历史传统，但现实中却逐步在走向僵化、固化甚至封闭，尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域表现更为明显。”这一点确切地反映了华为的组织转型之路并不平坦。

任正非很快从美军的现代化战争中获得了启示。科技的发展使得现代战争的主角从过去的师团级单位变成了连排级单位，甚至是3人一组的战斗小分队，在军事组织里连班的编制都达不到。这样的小型作战小组包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。他们依靠空降深入敌后，随身携带卫星定位仪器和激光指示器等各种现代仪器，不仅可以根据卫星画面发现敌人的行动踪迹，还可以通过卫星通信设施呼唤炮火。战斗小组依靠班长指挥。班长不仅精通专业技术，而且也具备临机决断的指挥能力。最重要的是，班长被赋予了调配资源和组织进攻的权力。一旦发现前线的战略机会，班长有权力向后方请求强大火力进行精确打击。现代化战争的指挥权不在后方的司令部，而在前线的“尖刀班”。因此，总部机关瘦身，减少管理层级，把组织力量向一线倾斜，向一线组织放权，同时通过监控机制约束一线组织，这就是美军现代化战争带给任正非的启示。所以，任正非多次提出，未来的战争是“班长战争”，指挥权必须前移。“如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。”

华为轮值CEO郭平2013年在华为内部会议上也提出：“华为未来管理体系做三件事：①前方是项目经营：有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标，他们的‘少将班长’相当于我们的项目经理。②中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机。平台由卫星、航空母舰、通信系统……组成。③后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行。”

2014年11月，华为以公司文件的形式悄然发布了组织变革高阶方案：

一、本次组织变革的背景和目的

公司上一轮组织变革，初步建立了董事会领导下以BG（企业业务集团）为主要经营责任中心和利润中心的公司组织架构。该组织架构运行三年来，对公司企业业务、消费者业务的孕育快速成长起到了极大的积极作用，但同时也出现了BG和区域责任不够清晰、BG间结算较为烦琐等运作问题。

为聚焦战略、简化管理、提升效率，达到多业务全球化下有效增长的公司战略目的，公司经过近一年的多次酝酿和慎重研讨，围绕以下组织变革目标形成了公司组织变革的相应高阶方案，要点如下：

（1）为使公司各类组织的责任定位更清晰，更有效地相互协同配合，公司组织架构由原来的基于BG（客户/产品）和区域两个维度的组织架构调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是公司为客户创造价值的组织，共同对公司的财务绩效（收入、利润和现金流）有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责，但所承担的责任各有侧重。

（2）为适应ICT行业的技术融合趋势，对公司面向产品的组织进行整合，将分属原运营商网络BG和企业业务BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织。

（3）为适应不同客户群的业务特点，成立运营商BG和企业BG。其中：

1）运营商BG是公司面向运营商的营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对解决方案的规划、设计及验证负责。运营商BG对公司所有产品及服务在运营商客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。

2）企业BG是公司面向企业/行业客户的产品和行业解决方案的营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对行业解决方案的规划、设计及验证负责。对公司所有产品和服务在企业/行业客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。

3）消费者BG是公司面向终端产品的端到端经营组织，对利润、风险、市场竞争力和客户满意度负责，消费者BG的原业务范围保持不变。

（4）对于各类区域组织的职责定位和组织形态做相应调整，其中：

1）地区部是能力中心、资源中心和利润中心，地区部组织对上承接公司组织要求，对下支持各类代表处的业务运作。

2）代表处是经营单元和利润中心，是公司战略在代表处所辖区域落地的执行者。代表处可根据各类业务的发展状况及管理成熟度，参考标准模型灵活设置代表处组织。

（5）片联是负责公司干部资格管理的机构，要推动公司干部的循环流动；作为中央特派员机构，负责区域与各BG及产品与解决方案组织间冲突的协调；并作为区域的归口组织，行使相关管理职责。

（6）为加强软件业务的效益管理，适应软件业务的管理特点，将原电信软件与核心网业务分拆成核心网业务、电信软件业务和IT云计算业务，其中核心网业务和电信软件业务分别作为产品与解决方案组织的下属组织，IT云计算业务合并入IT产品线。

二、本次组织变革的总体管理原则

（1）组织变革须适配战略要求，体现战略对组织建设的牵引作用。

（2）组织变革应利于业务发展、简化管理、精简组织、提升决策及运作效率。

（3）抓主要矛盾，逐步开展，持续优化，不追求理想主义和一步到位。

（4）各类组织调整在充分酝酿的基础上，应积极推动实施落地，原则上应明确其具体的组织变革完成（指组织发布和干部任命）的时间表。

组织与流程的变革本身就是“牵一发而动全身”。“未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多做一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化。”但是，困难再大，也左右不了任正非组织变革的决心。“能救我们的，只有我们自己。”这不仅是任正非的人生哲学，也是华为企业哲学的集中体现。