华为引进美国管理咨询公司 推动业务变革

1996年，华为国内市场形势一片大好，颇具远见的任正非就已经开始布局华为的全球化战略。与此同时，任正非决定引进美国管理咨询公司与华为合作任职资格项目。

所谓任职资格制度，我们可以从四个角度来理解。第一，任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。第二，任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职资格的人员来担任。第三，任职资格体现个人属性，不仅要求有在现实工作环境中完成任务的能力，而且要求有能够按照企业标准来满足业绩需求的能力。第四，任职资格是动态的，随着业界和企业的发展而发展。

任职资格制度在企业管理中有很多应用，包括：规范人才的选拔和培养；树立有效培训和员工自我学习的标杆；激励员工不断提高其职位胜任能力；有助于建立合理的员工职业通道；有助于建立完善的企业职能工资体系；有助于打破企业在员工激励中的瓶颈束缚。

刚刚迈开国际化步伐的任正非，为什么如此急于引进美国的人力资源管理工具呢？第一，当时华为的人力资源管理还处于较低的水平，华为的员工能力素质和职业化团队还相距较远，根本无法胜任华为的国际化需要。按照任正非的说法，“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”第二，任正非已经意识到，华为要实现国际化，就必须要向西方发达国家学习管理，迅速缩短双方的差距，否则就没有在一起平等竞争的机会。“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法，借用‘外脑’。”第三，如果引进美国的先进管理工具，人力资源管理一定要放在第一位。只有把员工的能力水平不断提升，把员工的积极性激发出来，才能建立一个职业化的、能征善战的团队。“美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。”第四，在基础还很薄弱，但是如果不进行管理变革就无法适应新的竞争需要的情况下，华为的变革策略是既要快刀斩乱麻，又要循序渐进。这种充满了辩证思想的思维模式非常符合任正非的企业哲学。一方面，任正非提出“我们现在向Hay公司买一双‘美国鞋’（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”另一方面，任正非又坦承自己“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”

“先僵化，后优化，再固化”不仅是华为管理变革的指导思想，也具有典型的方法论意义。僵化不是简单机械地生搬硬套，而是要规范。在管理规范化的时期态度是要坚决的，是不能打任何折扣的。既然要穿美国鞋，就要有敢于对自己动手术的勇气。任正非认为：“在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习的过程中，要防止好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”优化就是要在规范的基础上创新。“管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。”任正非对企业管理有独到的见解，他认为：“企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36度的体温，激励创新。”固化就是要在创新的基础上形成适合企业实际情况的管理体系，并保持稳定运行。当然固化也是相对的，“我们那时引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。”因此，先僵化规范，后优化创新，再固化成果，就会形成一个管理变革的良性循环，不断推动企业的管理进步。

华为在启动了与Hay合作的任职资格项目以后，又与IBM等公司合作，实施了一系列业务管理变革项目，拉开了华为管理现代化的序幕。通过管理变革项目从僵化规范、优化创新再到固化成果，华为实现了脱胎换骨式的重生，为国际化进程奠定了坚实的现代化管理平台。

根据华为内部的业务变革项目资料，任正非下决心进行管理变革的主要动因在于外部市场环境因素。随着信息技术的迅速发展和世界市场由相对封闭到日益开放的转变，现代制造企业的竞争环境发生了巨大的变化：市场对企业的要求综合地表现在产品上市时间、成本、质量、服务及灵活性等方面，而企业传统的生产模式、管理方式和技术手段却无法及时地适应市场的变化。在这种背景下，世界各国企业纷纷采用一系列先进制造哲理和管理模式来提高自身的竞争力。任正非明确了向西方发达国家学习先进的管理经验并进行业务变革的战略以后，华为组建了管理工程部，负责整体运作管理变革。1998年7月华为与IBM公司合作，开展了IT策略与规划咨询项目的工作。1999年2月，IBM与华为共同规划了需要实施的八个业务变革（BR）项目和五个IT项目。八个业务变革项目分别是集成产品开发（IPD）、市场管理、MRPII（制造资源计划）改进、全面供应链管理可行性（ISC）、售后客户服务、项目投资管理、成本核算、预算与预测，五个IT项目分别是I/T（信息与技术）流程、技术和产品标准、网络基础设施、业务恢复、企业数据模型。这其中，集成产品开发项目和全球供应链管理可行性项目是华为整个业务变革的重中之重。

任正非为什么要投入巨资，兴师动众实施这两个项目？

在当时的情况下，经过近十年的发展，华为已经取得了巨大的成功。在国内市场一片红火，公司发展形势大好的情况下，不计成本、不惜代价去实施管理变革项目，不能不说是一次豪赌。很多华为员工当时并不理解，甚至有很多抵触的情绪。但从华为公司所处的竞争环境来看，中国电信市场的竞争变得越来越激烈，市场已从高利润、高增长的市场演变为产品差异小、价格竞争激烈的通用品市场。与国外大型跨国公司相比，华为在这方面处于明显不利的地位。为使华为能够继续保持快速、稳定的发展，从主客观两方面都迫切需要华为对当时的产品开发模式、产品战略、产品交付、供应链整体运作等进行调整和变革。任正非曾经在一次讲话中说：“为什么我们要搞IPD、ISC和财务的IT？为什么我们引进这些东西时，要讲一些哲学、历史、社会学？就是为了让大家理解，任何一种新制度的产生和推行，都需要一定的环境和土壤。在什么样环境的土壤里新制度才能生存？之前老师讲IBM是在濒临破产时才开始重整的，IBM的改革成本是华为公司不可能支付的，华为公司不可能到了那一步才进行改革。”正是基于这些原因，华为才寻求IBM公司的帮助，开始实施集成产品开发和全面供应链管理可行性项目。

其实，这里面有一个无法忽略的因素，那就是与国际性的管理咨询公司合作进行业务变革的资金投入是巨大的。华为是否有能力投入以及华为愿不愿意投入都是不可回避的问题。在当时，华为所在的电信设备制造企业依然属于高利润行业，多年的快速发展为华为积累了一定的资金储备，依然快速发展的市场趋势也会有客观的收入预期。因此，华为是有能力投入管理变革的。但是，优秀企业家与普通老板的差异就在于视野与境界。任正非并不是一个急功近利的普通商人，而是胸怀远大、志在高远。首先，他没有陶醉在看似遍地金矿的国内电信业市场，而是把国内电信业高额的利润收入投入到开拓国际市场，投入到进行管理变革。任正非肯定预料到了国内市场有一天会饱和，所以他要与时间赛跑，争取在国内市场还没有巨变之前就练好内功，完成全球市场布局。只要顺利完成管理变革，实现全球市场突破，华为才真正解决了企业长远发展问题。基于这种深层次的考虑，无论是资金投入，还是时间投入，都事关华为的长治久安，任正非一定不会含糊。

作为产品开发的一种理念与方法，集成产品开发覆盖了从产品概念产生到产品发布的全过程。其思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（ProductandCycle⁃timeExcellence，PACE）一书，这本书详细描述了当时业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的实践，集成产品开发已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论。集成产品开发强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。集成产品开发的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。集成产品开发通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。

供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制。集成供应链（ISC）是由相互间提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、合作商、制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成的网络。由于当时华为的内部供应链在多个领域存在问题，使得供应链的整体运作效率还很低，一些反映供应链整体运作的指标，如合同及时齐套交货率、库存周转率等与业界领先企业相比差距很大。集成供应链的管理对象就是贯穿供应链始终的信息流、物流、资金流。集成供应链管理能够实现供应和需求匹配，提高客户满意度和降低总的交易成本，并寻求两者之间的平衡，即在满足服务水平的同时，使整个供应链的成本最小，并保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。

所有的变革都不会一帆风顺，涉及华为关键核心业务的IPD和ISC项目从一开始就遇到了重重阻力。虽然任正非以过人的勇气顶住了来自企业内部的困难，但是企业外部市场环境的变化正如他在《华为的冬天》里预见的一样如期而至了。从2001年到2002年，全球性的互联网泡沫破灭很快波及处于产业链上下游的电信制造业和运营业。整个信息通信产业开始步入了前所未有的寒冬之中，成为经济危机的重灾区。在IPD和ISC实施最为深入、投入也最大的2002年，华为出现了创业以来的首次业绩滑坡，销售额下降了17%，成本急剧上升，利润大幅度下滑。更为雪上加霜的是，受公司业绩增长压力以及流程变革带来的阵痛影响，众多不适应新的管理流程的核心研发团队相继离职，企业内部人心惶惶，连任正非也一度患上了抑郁症而痛苦不堪。

但是，即使市场环境出现了严重的困难，公司内部面临着巨大的压力，2002年任正非在华为固网产品线骨干交流会上的讲话再一次表达了自己对管理变革的决心：“推行IPD、ISC给我们带来一些困难，有时候也会动摇我们的信心，但我们还是要搞。我们认为坚持一下就是胜利，这样就和别的公司拉开差距。有人说，人家不搞IPD、ISC也照样好好的。但我们也看到，他们没有一样比我们做得更好。因此说，IPD、ISC还是可以让我们做更大的产品。有人也埋怨，我们的效率低了，但大家有没有发现，我们最近这几年，大家的工资涨了一点，工作量却降了一点？这不说明效率提高了？因此，IPD、ISC还是有好处的，我们还是要坚定不移地把变革进行到底。”(www.xing528.com)

事实证明，任正非这种“誓将管理变革进行到底”的眼界和魄力不仅推动华为完成了一次史无前例的蜕变，而且从根本上奠定了华为成为一家国际化公司的基础。

2003年11月，英国电信（BT）采购认证团对华为进行了为期四天的认证。这次认证只是定位在重要潜在战略供应商级别的认证，主要集中在三个方面：①华为是否有成熟的自上而下的业务策略、商业计划和客户关系管理能力——从价值链管理角度观测；②华为是否有统一的端到端流程体系和高效的执行能力——从具体业务交付能力角度观测；③华为是否有符合国际通用标准的采购管理——从低风险、健康的供应链管理的角度观测。这次认证源于英国电信的“21世纪网络”项目。“21世纪网络”被认为是当时世界上最具革命意义的下一代网络改革方案。BT为此计划投入高达100亿英镑的资金，保证英国电信在下一代网络中保持世界领先的地位。这是华为国际化道路上遇到的一个巨大的商业机会，能不能抓住这个千载难逢的机会，对华为来说是一个巨大的考验。

根据当时华为BT认证项目组主要成员费敏、徐立新和吕克执笔的《华为的一次“体检”》一文，在流程体系建设和执行方面，当时华为一直认为是自己的强项，当认证项目组详细介绍了华为的各种管理体系和工具，如IPD、ISC、CMM、ISO9001、TL9001^[1]、6δ等，有着33年商业运作管理和质量管理经验的BT认证专家还是毫不迟疑地向华为指出了一大堆问题。比如对于华为投入巨资、已经实施多年的IPD，就提出了这样尖锐的问题：

“华为的IPD流程框架下的各种流程还没有很好地配合起来，在我们看来有太多的管理体系了。我们不知道华为为何同时推行这么多的管理方法，如何应付得过来？建议华为从全流程的角度来看看这些举措的关联关系及整体最佳的实施效果。”

“我们看到，在华为，人们遵守流程是为了符合流程，却不是将流程的要求看成是一种他们必须要达到的标准；目前华为的IPD流程还没有融到员工的血液中，看上去还是美国公司的IPD流程。”

虽然英国电信认证专家最后寄语华为，希望华为能成为进步最快的公司。但是这样的评价对于当时已经实施近五年管理变革项目的华为来说，的确是一种难言的痛苦和折磨。坚持了这么久，竟然是这样的状况，怎么能不让人沮丧？但是，“体检”的过程和结果也使华为真正认清了自己在管理、流程、产品开发、服务交付等方面与业界一流的真正差距，这些差距恰恰需要华为脚踏实地、坚韧不拔地去持续改进。毕竟，曙光已经出现，胜利就在眼前。

在长达两年多的时间里，英国电信总共对全球300多家科技供应商进行了考察和认证。英国电信严格的全面考察和认证主要是评价供应商的综合能力，包括产品和解决方案的质量、公司发展战略、管理体系、质量控制体系、项目管理以及企业社会责任。2005年11月23日，华为正式宣布与英国电信签署合同，华为将为英国电信“21世纪网络”提供综合接入网和传输设备。能够通过重重考验最终达成与英国电信的合作对于华为具有战略性的意义，这不仅标志着华为产品已经得到国际主流运营商的认可，而且标志着华为已经通过漫长的管理变革成功建立了自己的现代化管理体系。

不过，管理变革的过程是痛苦的，代价也是巨大的。根据有关媒体的数据，从1998年到2003年，先后有大约50位IBM顾问进驻华为工作，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项华为五年的投入就超过5000万美元。有华为内部统计称，仅这五年，华为由于IBM主导的流程变革所支付的代价不低于10亿元。但是，对于任正非而言，这些痛苦都是必须经历的，这些代价也都是要付出的。2005年，任正非在为广东省委做华为发展历程的报告时清晰地阐述了他的管理变革思想：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有进行持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织、多余的人员，减少中间层。持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，要把可以规范化的管理都变成“扳道岔”，使岗位操作标准化、制度化，使得管理简单、高效、成本低。

华为业务变革就是要致力于打造这样一种宏观商业模式：产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。客户永远是企业之魂。沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。流程打通以后，再将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，固定到数据库中，实现从客户端到客户端最简洁、最有效的连通，逐步摆脱流程对人的依赖。

随着海外市场的不断突破，华为海外销售额也呈直线上升趋势。但是2007年任正非在内部会议上却忧心忡忡地讲道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”因为当时华为公司的财务部门虽然已经参与企业成本核算，但是缺乏前瞻性的预算管理，主要还停留在传统的财务会计角色上。企业规模小的时候，财务风险比较好控制；当企业规模越来越大、海外业务比重越来越高的时候，没有全球化的财务管理系统，就不可能做到财务风险控制。为此，任正非亲自给时任IBM公司CEO的彭明盛写了封信，希望按照IBM的财务管理模式进行华为财务转型变革。但是任正非强调华为不需要一般的财务咨询顾问方式，而是要求IBM公司的财务人员必须亲自参与到华为项目中去。随后，华为与IBM正式启动了IFS（集成财务转型）项目。不过这一次，华为成了IBM的事业部客户，由IBM美国总部直接负责。在IBM的事业部客户群里，华为是唯一一家中国企业。由此可以看出，华为此举一定是不惜血本的重大投资。2014年11月，华为CFO孟晚舟的一篇文章《因成长而无悔——写在IFS落幕之际》在华为“心声社区”公开。在充满了抒情的文字中，孟晚舟感叹：“变革的道路，有鲜花也有荆棘，有阳光也有泥泞，每个IFS团队成员的心里都装满了故事，有的挫败沮丧，有的彷徨迷茫，有的欢欣雀跃，每个故事背后都是一份人生感悟，都是一段成长历练。”

2011年5月份，华为与埃森哲合作在公司推行全面的LTC（Leadto Cash）项目，即从销售线索到销售回款的流程变革，解决从线索获取、合同签订、合同执行到回款的全面端到端的流程建设。LTC主要分为合同签订前的ML（管理线索）、MO（管理机会点）流程和合同签订后的MCE（管理合同执行）流程。每段流程需要对后端流程有交付，ML流程生成线索，MO流程将线索转化为合同，MCE流程负责合同执行、变更以及风险争议，最后是合同收款。LTC变革的最大特点是按照三权分立的原则，把合同评审和合同决策分离，在项目立项、投标、合同签订、合同变更的任何环节都按照分离原则设置流程。专业评审只有建议权，没有决策权。LTC流程变革的目的是致力于合同质量的提升，降低公司运作风险。2013年年底，任正非在华为干部工作会议上指出：“各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。”

在任正非看来，只有将变革进行到底，才能避免作茧自缚，最终实现破茧成蝶。在《让一线直接呼唤炮火》的讲话中，他自己对此的理解就是：

“中国历史上失败的变革都因操之太急、展开面过大、过于僵化而失败的。华为公司20多年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。”